爱华网问： 现在我们把韩国人大举进入中国娱乐界的现象，叫做“韩流”。在国际经济领域中，韩国企业也成了继日本之后一股咄咄逼人的新兴力量，也是一种“韩流”啊。三星公司是其中表现得尤为突出的一个。三星公司给你最大印象是什么？
答：先介始一下三星集团公司。它是于1938年由李秉喆创立，创立之初，注册资本只有3万韩元(约合2千美元)，职员40人。经过60多年的发展，三星现已成长为一家大型的综合性企业，集电子、金融、保险、贸易、服务、化学、机械于一体，2000年总产值高达1195亿美元，有3家企业被美国《财富》杂志评选为2001年世界500强。
三星公司给我最大的震撼是它的第一主义，“第一主义”是三星企业文化的核心价值观。 对员工个人来讲，对所负责的每一项工作，要求把它干好并取得最好成绩。对下属各个公司来讲，要求树立比同行更高的目标，并想尽办法争取达到这个目标。三星集团董事长说，“第一，生产与别人相同的产品，看谁的便宜。第二，生产同价格的产品，看谁的质量好。第三，生产同质量的产品，看谁更快。如果没有这种精神，就不能参与一流企业的竞争。” 这种第一还体现在全球化的竞争中，公司所表现出了令人难以企及的领导才能，目前，已有13种三星产品在国际市场份额中占据主导地位，并且赢得了“全球最好产品”的声誉。三星认为，一个一流的公司，一个真正的领导——应该是一个旨在提高整个世界的生活质量的公司。
问：实现第一主义，三星有什么不同寻常的地方？
答：是的，就是花80％的时间来吸收与培养人才，每年用于人才培训上的费用相当于日本同类企业的2倍，美国和欧洲同类企业的3倍。三星公司提倡人才要有三星精神，包括创业精神，道德精神，第一主义，完美主义和共存共荣精神。只有把这几种似乎相互对立的精神因素协调统一在一起，才能成为三星人才
还有就是具有独特的组织管理制度，有部门经营责任制、个人经营责任制、责任不变原则，等等。还有一项很重要且不同于其他公司的原则，那就是权限委让制。权限委让运动的实质就是各级经理让位给下级员工，让员工接受锻炼。这一运动按职位级别分成A、B、C三个等级，B、C级经理把自己70％的权力让给下级职员，让他们代替经理行使职权达一两个月。这一锻炼结束之后，上下级重返原职。开展这项活动的目的，是要通过权限委让而使三星人人都能以挑战、创新和自发的精神状态来处理业务，使各层次的人都能把低价值的业务转让出去，从而进行高价值的业务工作，以便提高生产效率，迅速快捷地对付外部环境的变化。这一做法既有利于提高高层管理人员的素质，也有利于下级职员的培养和成长。
问：阿尔卡特是一家历史非常悠久的法国公司，它的一招先是什么？
答：正如你所知，阿尔卡特是一家具有百年历史的企业，创立于1898年，原名叫通用电力公司，是一家公有企业。阿尔卡特在过去是一个业务非常繁杂的公司，业务包括了高速列车、核电站、出版印刷、酒，是当时法国最大的企业。1995年，谢瑞克先生成为阿尔卡特的董事长兼首席执行官，着手将这家超大型企业转变成纯粹的电信公司。
俗话说：一招先吃遍天。阿尔卡特的“一招先”是研发共享。研发在阿尔卡特公司是一个很重要的环有2．5名研发人员，有50％自己的研发产品，比竞争对手提前投放到市场，市场占有率在50％以上。研发共享，如阿尔卡特所有最领先的技术都对阿尔卡特中国公司开放，也就是说所有技术数据库都对中国公司开放。这样大大的提升了阿尔卡特中国的研发能力。阿尔卡特的技术转让的模式已经远远超过了过去的技术转让的模式，现在是完全的开放技术，阿尔卡特公司的所有技术都对这个公司开放，与发达国家的阿尔卡特公司没有什么区别。
问：如何管理其人力资源是对阿尔卡特的战略挑战。阿尔卡特激励员工并保留最优秀员工的能力是其能够得以发展的主要原因之一。
答：是的，阿尔卡特的人力资源战略基于对高科技领域顶尖公司的做法进行系统的比较研究，包括：
·提供给员工在本行业内有竞争力的薪资；
·充分利用阿尔卡特所提供的职业发展计划。
给予更多的利益
2000年，阿尔卡特重新修订了薪酬政策，以适合于竞争激烈
的环境和高科技领域。
这个政策的第一点就是对集团所有员工开放股票期权。为
此，阿尔卡特实施了三个目标各异的不同项目：
(1)员工持股项目，也简称为“AL”，该项目是通过预留增加股
本的办法使集团约5．9万名雇员享有股票期权。
(2)为集团的4000名员工所准备的持股计划，这4000名员工
对集团的发展将起决定性的作用。
(3)为美国的8000名经理人员量身定做的适合于美国高科技特点的持股计划。
阿尔卡特当前正在重新考虑其股票期权计划使其更具竞争力，这些考虑包括大大提高可获股票期权的员工的数量、改善获得期权的授予条件，1500名员工以支持公司未来几年在该地区的发展。这些新聘员工中超过半数将被分配在研究与开发(R&D)、市场营销及销售等部门。
“去美国”的计划
2000年伊始，阿尔卡特启动了一个“去美国”的计划，使得300名工程师有机会在美国工作几年。该计划有以下几个好处：
(1)它加强了致力于美国因特网项目发展的员工队伍。
(2)它提高了集团不同地域之间研究力量的协同效应，并增强了在北美市场的经验。
(3)它激励了招聘高水平工程师的动力。
这个计划已对阿尔卡特赴美所有员工开放了至少一年，吸引
了3()个国家的1000多名员工积极报名申请。
培训及奖励专长
为进一步增强员工专业知识，阿尔卡特创立了技术学会，其目标是发现并承认那些专家对公司的个人贡献并帮助他们的职业发展。该学会面向集团2．8万名工作在研发岗位上的工程师，以发现、奖励、吸引并保留那些为阿尔卡特的成功作出卓越科技贡献的工程师们。
阿尔卡特大学配合集团培训中心旨在为集团的员工和客户协调并提供专业培训项目。2000年，阿尔卡特大学得以拓展并增加6个中心。如今，阿尔卡特大学有15个中心，可以使集团的三分之二员工在当地接受阿尔卡特大学教育。每年有8万名员工接受这样的培训。不算差旅费、参训者的薪水等相关费用，阿尔卡特在培训上的投入相当于人力资源成本的2％。
问：我查看了一下世界500强名单，发现在前50名中，包括丸红公司在内还有几家日本商社，这种商社是不是已经形成了日本非常独特的商业形式？
答：世界上五大商社，包括三井物产、三菱商事、住友商事、伊藤忠商事和丸红株式会社，都在日本。
综合商社从经营方式上讲，主要是做贸易，它有两大特点：第一，涉足的业务领域很广，包括IT、基础设施建设、运输、纺织、化工、钢铁、机械、房地产开发、粮油食品、轻工等等，几乎涉足了各行各业，说的通俗一点就是什么贸易我们都做；第二，涉足的地域范围很广，现在全球各大洲共有200多家分支机构，600多家子公司。
丸红在成立初期只是一个单纯的贸易商；惟一的财产就是人，商社的每一名员工就是它们的财产，公司怎样才能发展，它需要提高每一名员工的水平，用我们的话讲就是要不断地进化员工的水平。在做生意的过程中，难免会遇到各种各样的失败。比如说昨天做的生意失败了，作为个人来说只是你个人的失败，你自己需要总结经验。作为一个庞大的组织，在内部信息是公开的，一个生意失败了，会社告诉全体员工，通过一个人的失败使全体员工能够从中总结经验教训，以此提高全体员工的技能，进化全体员工的水平，使他们不再犯同样的错误。我们讲人类在不断地进化，商社也同样如此，商社的历史就是进化的历史。
问：丸红在百年的贸易和投资的过程中，肯定有很多的经验，请您简单谈一谈。
答：作为一个贸易公司，信息功能是最重要的。丸红有一个非常庞大的信息网，通过这个网络会社可以在第一时间内得到世界各地的信息，每天在全球各地瞬间发生的大大小小的事情，大大小小的商业机会和信息在瞬间就能传到丸红公司设在世界各地的大小分支机构。其次，金融服务功能。丸红在做生意时，有时客户的资金一时周转不开，付不起钱，我们给予对方一定的信誉额度，或者由我们为他们提供贷款，或者以我们的信誉做担保，让银行为他们提供贷款。比如，丸红在四川成都市与法国威望迪公司共同以建设、运营、转让(BOT)方式投资于成都市的城市自来水供应项目。其中有一部分流动资金需要贷款，丸红依靠自己的信用，向亚洲开发银行和世界上诸多商业银行家们解释、说明该项目的意义和前景，说服他们把钱贷给该工程。
顺便提一下，丸红还参与了很多基金组织，这样，丸红的工作中还包含着投资银行的功能。
问：丸红是一家综合贸易公司，贸易和投资涉足全领域、全方位、全产业界，这其中必然存在贸易机会多的优势，但是涉足的领域太广，当经济出现下滑、减速时，是否也会给丸红带来反面的影响呢？
答：的确是这样。因为丸红是全方位与产业接触，当整个日本的经济出现滑坡，商社的连锁反应特别厉害。比如在20世纪90年代的后半期，亚洲经济不景气，当然也包括日本经济形势不乐观，丸红就遇到了很大的波动。为了能够对应这种经济滑坡，丸红主要做了四件事：第一，压缩、减少银行贷款，减轻利息负担；第二，关、停、并、转效益不好的子公司；第三是裁员，因为日本员工成本高，所以大量地裁减了日本员工的数量；第四，为了使我们的经营指令能够迅速地传达到公司的末端，我们精简了组织，使它扁平化。
问：福特公司成立于1903年，到2003年就有100年的历史了。规模很大但是却能保持旺盛的生命力，继续在这个行业里成长，并且能够与一些年轻的行业并驾齐驱、一争长短，福特公司是怎样做到这一点的？
答：福特公司百年来经历了多次变革，但是细细观察可以看到福特永恒不变的价值。公司从成立以来，经营权有了变化，股权有了变化，但它主宰的方向没有变。这主要体现在两个方面，首先一点就是：顾客是最原始的动力。只要是顾客提出来的，都会最大限度的满足。如果顾客提出弯腰，不但可以往前弯，过可以向后弯。
第二方面是的创新精神没有改变，亨利‘福特将流水线应用到汽车的生产制造上，这是制造环节的创新，现在福特的创新体现在汽车的设计上，充分利用互联网的便利条件，将电脑辅助设计、电脑辅助工程、电脑辅助制造整合以后，把产品资讯系统结合在一起，叫做电脑辅助设计、电脑辅助工程、电脑辅助制造加产品资讯系统(C3P)。一辆汽车的设计需要千百个人共同完成，通过这个系统研发人员可以通过密码上线查资料，大家是完全同步开发。从概念设计到加工成产品的过程中，所有参与的人员可以用同样一个整合的系统从事自己的工作，一个人作的一些决定，只要经过适当的授权和认可的话，立刻就可以在整个系统里产生联动的反应，电脑立刻就会反映出会不会给其他人造成矛盾，并告诉你问题出在哪里。
问：一个新产品做出之后，福特是怎样快速推广自己的产品的？
答：对福特来说汽车的推广销售就是一个品牌，福特有非常完整的制度，每一个步骤都是书面化的。比如在中国进入汽车市场，在前端做什么样的市场研究工作，然后根据市场研究我们应该做什么样的产品，需要做那些准备，怎样推广，怎样让消费者产生好感，怎样把量做大，这些对福特汽车来讲是一个制度，已经模式化了。
在产品的设计与推广中，体现汽车的个性也是非常重要的一点。福特认为汽车与电冰箱、洗衣机不一样，与手机也不一样，汽车是非常有个性的，没有一个人说我好爱我家的冰箱啊。但是买汽车全世界一样的，会有人说人如其车，车如其人，相得益彰，因为汽车是高价位的消费品，它能体现个性，在这种情况下，汽车是不能一成不变的，在设计的要求上，在最后的市场营销的定位上会有很多人为的意见。 比如“福克斯”1998年底正式推出，从1999年到2001年每年都卖100万辆，是世界上最畅销的车。它在设计上很有个性，它的外形是曲线也有尖角的结合，虽然是一个中小型的车，但它给消费者的感觉是我花了中小型车的价钱却买到了一辆特别宽敞的车，因为车里面给人的感觉是特别宽敞的。在上市的过程，有调研、有推广的设计甚至于传媒的选择，广告片，里面有很多人的因素，它有很多人性化的东西在里面。福特的产品就是科学的手段加上人的直观的判断综合在一起。
