爱华网生态错位影响企业发展的生态因素有政府（含媒体）、供应商、顾客、竞争者和员工等，其中，尤以处理政府关系最为重要。众多企业通过一定社会关系，企图绕过一切正常的管理规范和法律法规，取得凌驾于制度之上的特权，获取具有垄断意义的机会和利润，使得企业缺乏正规办事制度，严重扰乱市场经济的发展，关系愈盛行的地方，制度就越遭到践踏，因而制度也就推动价值。政策是一个企业生存的土壤，重大政策出台就是公平状态新竞争的开始。1978年改革开放，安徽小岗村实行联产承包；1983年允许个体经济，敢于尝试的人得到了回报；1998年国务院禁止传销经营，安利纽约股价下降20％，市场资本损失1.2亿美元；国家鼓励日产4000吨以上限产2000吨以下的企业，使一批批水泥厂倒闭……政策的风险使企业“身陷险境”。企业发展如果与市场环境切换不匹配，就会产生“生态错位”，就像温水中的青蛙死于对环境的不敏感。关系不是生产力，关系盛行，人情面的泛滥，法律、制度必然遭到践踏；只注重市场经营，忽视政府关系的企业是无本之木，官商勾结、商业贿赂，是中国企业的癌症。 许多企业家办企业，往往像晒谷坪上农妇赶鸡的情景，身边有棍子就用棍子赶，身边无棍子就拣石头赶，身边既无棍子又无石头就只有吆喝、吆喝无用就跳之、啼之，没有明确的赶鸡方法。 同样，很多企业家对企业的资金来源、产品技术、商品质量、市场营销考虑得比较多，但对自己的战略定位却考虑得很少。要么大炮打蚊子，要么蚍蜉撼大树。企业必须要对自己的文化模式、生产规模、物流模式、组织构架、广告策略、营销手段等一系列内部管理动作进行定位。有的企业不思考自己的定位，拿别人的方法当参照系，殊不知，定位是绝对无法照搬的。地球围绕太阳转，月亮围绕地球转，一有错位则天下大乱。宇宙万物，各自必须时刻坚持各自的位置，任何一物错位或找不准定位，都是自取毁灭。资本素质恶化aihuau.com 企业资本是由财务资本和人力资本构成的。因此，企业应鼓励员工参与民主管理，不存在制度之上的团体或个人，真正使员工有选择权；少数服从多数，多数要保护少数及弱势群体，领导行使有限权力，只有这样，中国企业才有希望。 2004年12月15日，时任国资委副主任的李毅中在央企负责人会议上指出，自2003年底以来，181家央企资产损失达3177.8亿元（占资产总额的4.2％），加上财政部已核实的近千亿资产损失（央企不良资产率为5.4％）和2005年的损失为1026亿，每个中国人均付了400多元的学费。不追求浮利是企业长寿的关键所在，其实利润愈高，风险愈大，李嘉诚办企业，利润低于5％的不进入，高于20％的行业也不进入。 强大短命型企业是激素催化的巨人，如巨人、三株、爱多、南德等。激素使其快速长大，以致企业基因不良，欲速则不达，稳步发展才是硬道理。激素催化的巨人是虚胖子，先天不足，死亡是必然的。 企业要决策正确就必须在公平、公开、公正的基础上，加强治理结构、管理流程和基础平台建设，在合适的时间，适当的空间，找合适的人，才能做正确的事，否则就会出现资质和能力的错位。 中国民营企业崛起二十多年，大量家族企业在权力交接时，血淋淋的斗争使企业发生震荡，诸侯分割、派系斗争、权利斗争等严重破坏企业，造成企业没有做大就“夭折”了。同时，企业中家庭成员的特殊利益严重地伤害了外来员工的积极性，使得企业内部人才流失，导致企业人才短缺。文化导向错乱 当下诸如宝液、神液、脑黄金、脑白金等各种保健品层出不穷、竞相鼓吹；劣质奶粉、致癌毛巾、三低空调、黑心棉、“豆腐渣”工程等都是缺德的极端表现。个别企业，经常在恶劣环境下让工人加班加点，却不发加班工资，并且恶意拖欠工资，更谈不上尊重人，更有甚者，视人命为儿戏（如个别煤矿企业）。好多优秀的企业是被领导者个人品格中的缺陷所葬送，当面一套，背后一套，对员工一套，对媒体一套，行动又是另一套。有的企业领导不仅“缺钙”（缺德），还“缺睡眠”，为了一己私利，说梦话，乱说话，缺德就像幼儿缺钙，无法成为一个肢体健康的幼儿。强者被打败，往往是诚信缺乏，没有内心对消费者的尊敬，就没有对消费者价值的追求，所以说，缺德是企业短寿之本。 “瓜”员工形成“瓜文化”，“豆”员工形成“豆文化”，这是一个寻找灵魂的过程。onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化能使员工形成共同的价值取向和首先风尚，从而转化为对企业的向心力和凝聚力，中国许多民营企业创始人大都有一种精神，但没有把这种精神浸透到经营的每一个细节，用制度的方式变成企业文化，那些初创时期好的理念随着精神领袖的离开而烟消云散。即使一些成功的企业建立了企业文化，但贯彻始终的也不多，更多的企业由于患有“精神分裂症”，结果形成了病态文化，造成了核心价值的错乱而寿寿正寝，所以说，没有企业文化是企业短命的基因。华为能活到今天，其实就是企业文化：艰苦奋斗。正如其总裁任正非所讲：“华为不战即亡，没有退路，只有奋斗才能改变自己的命运。”所以说，建立优秀的企业文化可使企业基业常青。
心态紊乱 中航油新加坡总裁陈久霖，初涉石油期权，获利几千万美元，为获取更大利润而冒险，结果巨亏5.5亿美元；创维黄宏生挪用资金4800万投机房产，期望获取暴利，结果导致资金无法回笼；农凯周正毅，借资运作，亏损数百亿。他们都是贪一时之利，企图大赌大赢，忘记有限的生存本钱，结果使企业很快陷入困境。 2005年夏季，中国空调业因产能豪赌而进入了竞争的寒冬，年产能已达5000万台。2006年我国汽车产能超过700万辆，因远高于市场容量而被国务院亮了红牌。冰箱的市场总需求量为1000万台，年产能却达2500万台。做企业不能与赌博同质化，因为，做企业是可以预测的，而赌博是不可预测的，用赌博的心态办企业，也许会获一时之利，但财富不长久，结局将是血本无归。而重视战略导向的企业家才会充分考虑自身资源能力和外部环境，懂得放弃。因此，企业一定要采取现金流第一，利润第二，规模第三的稳健做法。五百强不是由数字拼凑的，也不是产能的简单复制，一定要在市场占有率和利润间找平衡。从某个角度说，做五百强不如做五百年，根基稳健才是进入五百强的必然。 一些轰轰烈烈的企业总指望以小的代价在短时间内获取大的利润，而不去研究得失，更没有兴趣培养核心竞争力。例如我国汽车业，很少有自己的知识产权，还表现得牛气冲天。把心浮气燥，虚火过旺当作激情，将会导致企业转瞬即逝。激情像太阳，照到哪里哪里亮。然而，快速的成功往往导致快速的死亡，正是泛滥的激情，使企业自废武功，使一部分草根型企业家面临被淘汰的命运。其实，人生不是一场百米冲刺，而是一场马拉松比赛，所以，办企业要打持久战，而非闪电战。盲目多元化 春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，资产达29亿元，由于经营者迅速进入马饲料、包装、医药、茶饮料、房地产等行业，跨地区，投巨资，结果负债累累，销量直线下降，市场占有率狂跌到不足10%，被后起的双汇超越。万科董事长王石是位减法大师，他早在1993年就认识到，支撑多元化的巨大空间已经没有了，就用十年时间，将仍在盈利的企业转让或剥离，将所有精力和资源专注于自己擅长的房地产上。在恰当的时候做了恰当的产业聚焦、维持了万科的健康生态。中国企业不仅要学会做加法，更要学会做减法，有舍才有得，有怕不为才能有所为。品牌无节制延伸，盲目多元化，是企业衰败的标志。 多产皇帝德隆为了做大而快速发展，进行多元化投资，收购177家企业，足够庞大，结果是中短期不配合，汽车、水泥无法关联，金融、实业无法互补。2003年经济出现局部过热，德隆股票成为“观赏性植物”，融资遭遇困难。为了打造中国企业航母，许多企业贪大求快，患了“短视”病，出现了行业不关联，金融和实业不互补，导致资金链断裂，最终变成“企图做大而难产死”的中国企业标本。 中国企业不会因为机会太少而“饿死”，反而因为机会太多导致企业“消化不良”而消亡。其实，多元化、专业化不是决定企业走向卓越的关键，关键是运用什么管理模式来管理企业，因为，多元化讲的是产品或产业问题，而实际上，在企业运作中，制度比技术重要，管理比产品重要。万紫千红不是春，一个“杂”字断送了无数英雄豪杰，由于能力和机会不匹配，造成消化不良，许多企业倒在铺满鲜花的陷阱里。企业成功的关键，是要把企业当成创造物来看待。只有建立新陈代谢机制，才能把一棵树变成一片林。缺乏创新2006年“五一”，许多民航机票不打折，而“深航”机票却大打折扣，仅凭这么一点，大家就记住了深航，一个小小的创新之举，让深航赚得满钵金。1993年9月，万燕研发出世界第一台家用VCD，但仅仅二年，万燕就从先驱变为了先烈，市场份额从100％下降为2％，主要原因是没有及时申请专利而被国内外仿制，重产品研发，轻市场开发，重技术创新，轻价值创新，导致了万燕的失败。2003年全国重点企业研发经费占企业收入的1％，2004年我国研发资金占GDP的1.23％，而国际标准为2％；5％才有竞争力。所以说，我国企业对外技术依存度极高。中国五百强企业大多以引进技术为主，缺乏独立研发能力，技术引进费用与投入研发费用的比例为12：1。技术换市场的结果是市场占有是长久的，技术领先是暂时的。由此可见，中国企业的自主创新能力还显得很不够，因此，只有培育企业的“造血”功能，企业才有竞争力。正如英国前首相撒切尔夫人所说：工业设计，一份的投入就可以产生一千份的回报。日本日立公司统计，在销售额每增加1000亿日元时，工业设计的作用即占51％。中国企业只有拥有自主知识产权的研发设计创新能力，才能在世界经济格局中占有一席之地，所以说，“中国造”＝中国制造＋中国创造。
