事业单位终止聘用合同 从合作到终止——企业聘用外脑的十点建议
十年前,请咨询公司为企业提供各种服务,是一些大企业或眼光超前的企业家之举,那时候,咨询行业以个人英雄主义为流行,什么点子大王、策划大王满天飞,一些老板也喜欢这样的人为企业炒一炒,秀一秀。这也导致了很多年内,“点子、策划”成为恶名,得不到大多企业的认可。而今,国内咨询行业经过多年的发展,一批优秀的咨询公司浮出水面,他们变得非常系统、非常专业,不再是以点子或单一的策划来服务企业,更多的是全程顾问式服务,每一个项目,都会派出驻点人员长期在企业中,贴身服务。而企业也随着WTO加入、企业高速发展的人才匮乏、行业竞争的愈加激烈等等的因素所致,越来越多的和咨询公司展开了合作。但所谓“隔行如隔山”,企业并不了解如何才能和以“智力”为“产品”的咨询公司展开合作。怎么选择合适的咨询公司?什么价钱才不致于上当?合作后应该如何具体运作?咨询公司会不会把我的机密卖给我的对手……在没有了解咨询公司的情况下,在没有作好如何应对以上问题的前提之下合作,必然会产生很多的问题。不少合作,都是项目运作一段时间,就因种种原因而中止。于是,企业方面说:我损失一笔钱,什么都没有得到,而且严重影响了我的工作进度。而咨询公司也在暗地里叫苦:我的这批员工,可是我们公司的精英,服务大企业不下十个了,为何到这家去“念经”,就念不成呢?笔者在国内大型的实力咨询公司及国内知名的食品企业工作过,有着作为咨询顾问服务企业的经历,也有着站在企业方接受咨询公司服务的经历,在角色的变换中,我也在不断的换位思考:企业如何用好外脑?aihuau.com 合同:先小人后君子,细节亦现诚意。合同是必要的,但作为企业方,也就是我们俗称的甲方,当然有着绝对的主导权。再强大的咨询公司,当企业决定中止时,想必都没有什么办法去阻止,只能暗呼倒霉。因为合同中肯定会有一条“甲方有权在乙方服务质量不合格之情况下单方面中止合约”。但既然是有诚意合作,一些细节问题在合同中讲清楚,先小人后君子,是很有必要的。在细节上,诸如:询公司派驻多少人作为本项目的长期成员,这些成员应该是咨询公司中何等级别以上,合作中双方沟通的交通等成本如何支付,细节到项目成员的交通工具是什么,都最好一一写上。B企业与咨询公司的合约就做得非常好,这家企业约定咨询公司派出多少人在企业驻点工作,工作过程如何管理,企业配置那些场地和设备,驻点人员企业如何补贴,驻点人员休假如何计算等等。这样一来,让双方合作过程中,不会因为这些小细节而影响工作状态,进度。某咨询公司曾有一次合作,就是因为合同签得太简单,没有规划派驻多少人员为企业服务,结果不到一个月,合同就终止了,原因就是企业认为咨询公司应该至少有五个以上的人员长期驻点,而咨询公司却以成本籍口,只愿意派三个人,于是企业一气之下,以“乙方服务质量不合格”中止了。 价钱:什么价钱才合适,要看企业的现状。合作前提就是企业支付了报酬给咨询公司。一般而言,企业当然想越便宜越好,但这其实是一个致命的误区。国内一流的咨询公司,如果年度合作依月度收服务费,一般是在12~20万/月之间,这是纯智力成本,且其它费用不算在内。但往往有这样的现象,很多在知名的咨询公司做一段时间,自己跑出来注册一个小咨询公司,整几个老同事,就开始做咨询,他们的收费可能只要3万元/月甚至更少。企业以为这样很省钱,但殊不知,这样的小咨询公司,致命的缺点就是“后援不力”:企业的任何需求,都只能这几个人搞定。而较大的咨询公司,一般都有一个运作后台,配备了专业的设计部、创意部、文案部、品牌部、调研部等很多支持性部门,这样的服务,质量自然更有保障。所以,企业选择咨询公司,要考虑自己的现状,再选择合适的咨询公司。当然,并非小咨询公司不应该请,企业要结合现状来分析自己适合与哪一类咨询公司合作。这里有几个要点:大咨询公司适合做一些大创意,企业是否有能力配合这些创意。其二,小企业请大咨询公司,很有可能会不受重视,咨询公司派出一些能力经验不够的人员来服务。其二,要慎防一些大咨询公司,表面上是上百人,但如果是部门承包制的咨询公司,尽量不要去合作,这样的咨询公司,公司名只是个背书品牌,下面都是个人承包,各部门之间没有往来,所以,这样的公司仍同于小咨询公司,而且费用却要你给大咨询公司的档次。 人员:买的是智力,当然挑好人。企业与咨询公司合作,说白了就是与咨询公司的某些人合作,因为企业购买的都是智力,而长期为企业服务的,就那么几个关键人物。所以,在合作中,要求咨询公司为企业的现状,选择合适的人选,是很有必要的。在双方的合作过程中,不是咨询公司派出的人越多,就说明对企业的越重视。咨询行业的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬水平距离是很大的,一些强势的专业人才,在咨询公司拿的薪酬将可能是上万甚至数万/月,但一些刚毕业有志在咨询行业服务的人员,可能只拿个一二千块,这个样就是派十个过来服务企业,相信企业也得不到所想要的。所以,在合同签订的同时,请咨询公司提交服务成员的名单、简历,是很有必要的。大型咨询公司自己也有主动提供项目组成员名单。同时,企业要在今后的合作中,强调咨询公司不能人员更换频频,合作没几个月,项目组成员就换了一批,这样非常不利于项目合作。 服务:对接人员要专业,企业也需做客服。合作开始,企业就应该在内部选定与咨询公司项目组对接的固定人员。不同的合作内容应该配合不同的对接人员。这里强调的就是对接人员的专业度。比如,如果咨询公司是服务营销方面,那对接人员就应该是市场部的经理级人员,这样,对一些项目提案,市场经理可以先期沟通,凭借对企业的了解,提前让项目提案的写作方向不要走偏。同时,传递企业老总们的一些意图、企业的一些即定的方向、政策及信息,这样都有助于项目工作的顺利开展。同时,强调企业也要做“客服”。一般的项目合作,都会有一些人员短期或长期在企业地出差驻点,这时,对接人员要依据合同规定,合理的安排好人员的起居、食宿、交通等,让项目成员没有生活的烦恼,能更全力的投身工作。 合作:深度不够,能力自然不够。既然合作,就存在一个合作的深度问题。有时企业,一方面很需要咨询公司来全程协助企业的运作,一方面又惧怕咨询公司了解到太多的机密,从而对企业构成威胁。这是典型的“又要马儿跑,又要马儿不吃草”的心里。建议企业在合作伊始,内部召开一个会议,设定企业信息的坎级,那些是可以让咨询公司全面了解的,哪些是需要保密的,哪些可以给电子版本,哪些只可以通过双方高层互通……这样,就避免了以后的合作中,项目组成员需要一些资料以制订提案时,涉及的企业各部门都互相推诿,导致办事效益低下,项目进展不利。D企业就出现过这样的事情,咨询公司请求营管中心提供企业的销售数据,盈利情况和销售人员布局及渠道布局,结果营销中心大叫:这样的机密怎能给外人呀?但想想看,这样的信息如果没有,咨询顾问能做出合适的促销提案吗?所以,你让咨询公司的介入深度不够,那他们的能力也自然“不够”了,巧妇难为无米之炊呀。作为企业,建议尽量的信任咨询公司,把咨询当自己人看待,这样才能更大的“榨取”智慧。而至于保密,就另制订对策了。 资讯:保密原则,没有人情。上文说到的资讯保密问题,一般而言合同中会有体现:双方有保密的权力和义务。但在实操方面,有很多细节可以借鉴。合作过程中,请务必不嫌麻烦,凡是咨询公司索取资料,必须登记在册,这为日后发生法律纠纷时提供了基础证据。其二,一般咨询公司,会将服务企业的案例写成文章,这也是企业需要去管控的。Y咨询公司喜欢出书,将一些服务客户的案例集结成册,其中有一客户就在媒体上诉苦说:其实这家咨询公司根本就没为我们做多少事,就是吹牛,我们又碍于面子,不好叫他删除。这类事情,可在合同中明确界定,咨询公司若要将企业服务过程当成案例,必须征得企业同意。其三,稍大一些的咨询公司,都会建有内部数据中心,这是咨询公司内部共享的。这是企业最要防范也最无法防范的地方。因为咨询公司作为一个系统运作的公司,数据共享情有可言,但问题在于,咨询公司是“铁打的营盘流水的兵”,人员流失很大,这些离职的人,可能电脑里装满了我们企业的资讯。对这一方面,企业不仅在合同中要明确强调,惩罚措施要严厉,同时,可让负责项目沟通的项目经理多把关,资料回传公司,仅限于项成果,企业文件绝不许公开,而且务必要其中机要部分及数据删除。这一些,其实咨询公司也应该主动去做,内部互通信息,配备专人查验、修改,做到“完正版本不公开,公开版本无机密”。 费用:费用结构有技巧,支付方式有高招。上文提到合作的费用,但费用如何支付,也是很有学问。一般的咨询公司会要求企业首付30%的首款,然后余下的分成等份按月支付。强势的企业可能会无首款直接按月支付。但是,建议企业在谈定支付的费用基础上,将费用分成若干份,拿出其中小部分(小于30%为佳)来作为考核,当发生有违合同、服务质量不佳之时,企业将有权扣除部分款项。同时,再设一部分作为项目成员考核款,即如果项目成员配合度、流失率(更换成员的频率)不能达到企业的要求时,同样可以扣款。通过这样的设置,让企业对项目有了更好的约束力。而企业支付款项时,也有理有据。另外,在支付方式上,建议不要一次性支付,每月分二次支付为佳,月初服务款,月中考核款,这样,可缓减资金压力,更可减少付款风险等,同时剌激了项目成员更努力的为企业服务。 方案:频频沟通,合力推动。双方合作过程中,主要的合作成果就是咨询公司给出的提案。以多年的经验分析,提案不成功的原因,绝大部分不是能力问题,而是沟通问题。企业一个电话,要求咨询公司提供一个什么样的方案,结果,咨询公司就埋头苦干,拿出来一看,方向都错了。在这时,企业不应该一味指责咨询公司能力不佳,专业不够,而是更多的去反思,自己有没有说到位,有没有让咨询顾问非常明白自己的意图、想要的方向、结果。同时,在咨询公司写作的过程中,企业是否主动的沟通、协助提供相应的资讯。这些都是一个提案成功的前提。不要指望企业一个电话,咨询公司就能明白你全部的思想。其次,当提案出来后,在一致的叫声中,企业要明白,这是万里长征第一步,提案能否推动,要依托双方的共同努力,否则,再好的提案,都最后变成咨询公司的飞机稿用来参加各种征文、征稿比赛去了。 跳槽:谁能控制人员的双向流动。
不能不面对的一个问题是,人员跳槽问题。咨询公司里太多的人都是在想着学一些理论,镀金一番,然后跳槽。而企业也会想,一月数万数十万的成本,服务来服务去,就看到咨询公司几个人在干活,不如花点小钱一锅端过来成为企业员工,省多少钱呀?各为其主,各谋其政,这是无可厚非的。在合同中明确双方职员不能跳槽到对方这是很有必要的。但作为企业,我们更多的是要避免对方项目成员如何不跳槽到竞争对手的企业。这是一个危险的因素,有些企业的签订合同时,光想着如何互相防止“打劫”,而忘了共同的敌人。而合同还没结束,竞争对手的电话就打到咨询顾问那了。S作为咨询顾问,在服务客户时,取得不俗的成绩,成功案例让行业关注,于是,客户的主要对手不断电话挖角,而对高出一倍的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬和大得多的发展空间,加上合同中没有这条限制,于是,S在服务期满,为了个人的前途,断然跳槽而去。 终止:不再合作时,防意外出现。没有不散的宴席,再好的合作,也有分手的时候。分手有两种,一种是合同结束,正常终止,一种是中途不合,提前终止。正常中止,需要做好资料的移交保存。在合作过程中的所涉及的文件,提案,都应该拷贝并刻录一份,同时,纸质文件及资料存档,指定专人或专门的部门保存。对中途提供给咨询公司的文件,有可能的建议尽量要求删除或退回(这个可委托项目经理尽力协助)。正常终止的合同,一般不会出现什么其它意外。最令人担心的非正常终止,这个情况一般都是企业对咨询公司不满而提出终止,这时,要防止关系恶化,对企业或工作带来影响。同时,出具终止合同声明书,明确中止原因,以防官司缠身。非正常中止的合作,企业如果提前有计划中止,则在保密情况下,应该及早及时的要求项目人员当场退还及删除企业的机密文件,以防文件被转移。
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