爱华网吴军民平衡计分卡自从引入中国，备受企业的青睐，然而，平衡计分卡的适用企业具备一定的条件的，千万不能盲目跟风，导致失败，落的平衡计分卡无用之说。如何快速鉴定你的企业是否具备使用平衡计分卡作为onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效评价的工具的条件，可以从以下三方面入手。一、审核你的企业是否具备使用平衡计分卡的必要条件1、是否正确理解了平衡计分卡的真实用途平衡计分卡的概念其实很简单，是一个增强公司长期战略计划编制和战略沟通的一个工具，因此其最佳的用途在于作为一个战略管理方面，用于识别和监控企业各个层级上的关键衡量标准，目的是将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来，从财务、顾客、业务流程和内部学习这四个方面，帮助管理层对所有具有战略重要性的领域作全方位的思考，确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略上下一致。然而现实的状况是，大部分企业误将BSC仅仅作为一种绩效管理工具在积极推动，以解决考核和奖金发放问题，这似乎与平衡计分卡的初衷产生背离了！Kaplan教授断言，一半以上企业的平衡计分卡都是用错的。从这个意义上来说，并不是平衡计分卡不能用于绩效考评，而是强调企业的管理者能否能从战略管理的高度认识onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的绩效管理问题，如果企业高层没有把它提到战略的高度，那么平衡计分卡的应用没有解决战略意识问题；如果企业中层没有把它提到战略的高度，那么平衡计分卡的应用没有解决团队意识问题，毕竟平衡计分卡涉及各个部门指标的关联和数据采集，没有一个团队意识，相关沟通一定是低效的；如果企业员工没有把它提到战略的高度，那么平衡计分卡的应用没有解决长期发展意识问题，在实际使用过程中，员工往往只会注意到绩效和onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬的关联关系，从而导致短期行为，忽视长期的个人能力培养问题。因此说，如果你的企业没有正确认识平衡记分卡的正确用途，也许更紧迫需要的是一个客观公正的培训，以解决认识问题。aihuau.com2、是否制定了一个科学清晰正确的战略平衡计分卡作为战略分解或战略执行的工具，它的成功之处就是将企业战略置于管理活动的中心，在其战略目标的基础上发展一套行之有效的业绩评价指标体系。所以企业要应用平衡计分卡，必须以战略作为企业的导向，这点对中国企业尤为重要。虽然说，在导入平衡计分卡的过程中，平衡计分卡能帮助企业修改并重新认识自身战略，但如果本身就没有一个清楚的战略规划，而仅仅依靠平衡计分卡来发现并制定战略是不切实际且注定要失败的。因此，只有那些拥有明晰的长远战略目标的企业，才具备实施平衡计分卡的必要条件。而现实的状况是中国不少企业采取隐式的战略管理模式，企业并没有制定严格意义的竞争战略，而是处于经验战略阶段，企业的战略在老总的头脑之中，并依靠老总个人的魅力来进行管理，这种“隐式战略”管理的模式，使得众多中国企业在未完全的开放的国内市场上取得了一定程度上的成功，但让平衡计分卡建立在这种战略管理的基础上是不牢靠的，是无法进行清晰的分解和落实的，更有甚者，如果是基于一个想当然的战略，效果可能适得其反。现在还有一种误区，认为平衡计分卡的指标设计只有基层的员工最了解，所以不可能由上级为下级制定衡量指标。但如果采取由下至上的制定平衡计分卡的方法，那就是在根据经验下级要做什么就做什么，这样会造成组织的混乱，组织没有了战略也没有了方向，不可能保证战略的执行。因此说，如果你的企业还没有一个科学清晰的战略，想要导入平衡计分卡的化，那么当务之急还是做一个战略规划吧！3、是否具备了实施平衡计分卡的管理基础平衡计分卡是一个较之传统绩效评价体系更为复杂的系统，其实施需要具相当完备的管理基础，包括计划预算管理系统、财务核算系统、管理信息系统、内部业务流程系统等。仅举一个数据采集一个方面，通常存在两个问题：外部数据的可靠性和内部数据处理的繁杂性。一方面在外部数据收集上，由于平衡计分卡对对企业、市场和外部环境接受和反馈信息的要求很高，而中国企业处在市场化的进程中，外部市场信息的获得途径却非常有限，企业很难收集到市场变动和行业竞争状况的有关资料，使得外部数据缺乏可信度； 另一方面在内部数据处理上，没有IT的支持企业会马上陷入了数据处理的泥潭。当一个企业建立了比较完善的平衡计分卡框架的时候，你会发现企业有几十张卡（不包括员工计分卡），有成千上百个指标。虽然你不需要对每个指标的数据进行跟踪报告，但在作分析的时候，却需要把每个指标数据的分析汇总在一起，以更好地说明公司平衡计分卡的完成情况。这时候你会深刻感受到没有一个完善的信息系统将会多么狼狈。因此，平衡计分卡更适用于处于生命周期成熟阶段的企业，那些处于初创和发展时期的企业不应盲目应用，要待发展时机成熟后再行使用，管理基础较差的企业或许更应该先加强预算管理，预算管理尽管侧重财务方面，但总归比单纯的财务指标评价进了一步；有的管理基础较好的企业也可以逐渐引进非财务指标，扩大评价的范围和增加评价的手段。总之，引进与否和引进的时机，还是量体裁衣的好！二、量度你的企业是否作好使用平衡计分卡的充分准备是不是具备以上条件后，企业就可以马上引入或建立平衡计分卡体系呢？不尽然。平衡计分卡在企业要成功推行，还依赖于企业在以下几个方面的充分认识和准备：
1、高管人员要作好长期关注和支持的思想准备高层管理者主要指是公司、集团总部的最高执行官或高级经理，他们实施平衡计分卡的决心，能极大增强中层人员的信心，坚定公司员工持之以恒的耐心。推行过程中可能面临的难题是：一、平衡计分卡毕竟是和既往不同的一套绩效评估体系，需要克服员工以前思维和行为方式的惯性；二、同时因为该体系较为复杂，加重了部门和员工的工作负荷，还必须克服员工遇难而退的惰性； 三、平衡计分卡打破了过去各部门分割的局面，需要对各部门的责权利重新进行定位，一些责任增加、利益受损的部门必然产生抵制情绪，需要进行相互的协调和平衡。种种这些问题，必须要高层管理者通过持久的关注和面对面的沟通，才能予以解决，那种认为平衡计分卡只是咨询公司或者只是几个部门代劳而一劳永逸的想法，是极端错误的，也必将以失败告终。2、企业内部要作好组织机构和人员的组织准备战略决定了组织，组织则支撑企业的战略实现，平衡计分卡作为战略管理的工具，更需要组织的保障。当企业决定实施平衡计分卡时，一定要关注另外一个关键问题，即找出并改进与公司战略和平衡计分卡不一致的结构和流程，才能保障平衡计分卡的顺利实施。同时，企业指望依赖个别人来管理整个公司的平衡计分卡，也是严重脱离实际的。正确的做法是根据战略制定－实施－评估－调整的流程，重新整合企业的职能资源，把企业设计成战略中心型和流程导向型组织，这样才能让平衡计分卡在各级组织中顺利的运行起来，真正达到平衡计分卡应有的功效。同时为各级组织设立相应的平衡计分卡管理机构，配置平衡计分卡的管理人员，才能使责任真正落实到位。3、全体人员要作好打持久和攻坚战的心里准备平衡计分卡实际上是一种管理思想的转变，从原来单纯的财务角度来考核企业的业绩，转变成从四个角度全面的考核企业的业绩，而管理思想的转变是需要时间的；其次平衡计分卡本身关注的是企业关于创新和能力培养的指标，产品的研发是个长期的过程，能力发展更需要循序渐进，这都不是能立竿见影的；再则，转变员工的思维和行为的惯式，加上企业推行平衡计分卡，也有一个由导入到逐渐成熟的过程，需要花费大量的时间进行沟通和修正，这也是需要假以时日的；第四，平衡计分卡的有效实施，还有赖于公司团队合作、部门协同、民主参与的文化氛围来助力，而一个新型文化的变革和重塑也不是一朝一夕之功，需要用心费力的营造和建设。通常的经验表明，企业在实施平衡计分卡后创造的价值不一定能马上反映出来，往往会滞后一段时间，有时甚至会出现企业的短期财务成果减少的情况，这会导致实施者因看不到近期效益而半途而废。因此说要想见到实际效果，一定要做长期的打算，通常来说，用2-3年的时间建立完善平衡计分卡管理系统，是比较现实的目标，而抱着急功近利，拔苗助长的心态注定是要失败的。三、清楚你的企业是否充分认识平衡计分卡的不足之处尽管平衡计分卡具有其他业绩评价系统无法比拟的优势——使用任何一个搜索引擎瞬间边能查到几十万个网页，其中学者的观点、咨询公司的推介、管理人员的体会，对之赞赏有加，可谓风光一时，但当你的企业真要导入平衡计分卡时，更应清醒地看到其不利的一面，以防头脑发热，同时也有利于我们在使用过程中趋利避害。1、实施成本比较高平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。这是一项复杂而艰巨的工作，需要为此投入大量的人力、财力和物力。较高的实施成本使一些企业，尤其是中小企业要仔细掂量。调查发现在使用过程中，部分企业短时间内可能存在相互冲突的多种评价标准可能耗时更多，如一家银行采用了一种财务的和非财务的综合评价系统，后来发现地区经理评价分行经理的所耗时间从每季度不足1天增加到了6天。2、执行难度比较大指标难以量化。平衡计分卡中的评价指标在创建时要考虑与原有的企业日常onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效指标系统的关系，它们之间可能存在重叠和矛盾的地方，该如何取舍，该如何分配权重，而有些指标是很难量化的，如员工满意程度、员工受激励程度等方面的指标。难以量化便降低了考核的准确性和实用性。 数据不一定可靠。平衡计分卡中有一些项目是很难解释清楚或者是衡量出来的，如顾客满意度等非财务性数据调查往往只有很少的答卷人和提出很少的问题，这些评价标准的统计可靠性一般都较差，从而削弱了经理们识别优秀业绩或预测未来财务业绩的能力。建立因果关系更难。对于企业高管而言，把考核指标由可见的利润转化为一堆不可见的指标是一项挑战。要理清平衡计分卡各层次各指标的逻辑关系，除对于战略的深刻理解外，更需要消耗大量精力和时间确立纷繁复杂的绩效指标之间的因果关系，难度可想而知。3、也许不太适用于个人说不太适用于个人，并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。对于个人考核而言，要求考核易于理解，易于操作，易于管理，而BSC并不具备这些特点。如平衡计分卡硬要落实到基层员工，则数据收集难度会加大，公司有很好的信息系统，这方面会相对容易一些，如果公司的信息系统不好而强制推行，势必造成员工为考核而伪造数据的情况，使考核最终流于形式或考核结果失真。我们必须清晰认识到，平衡计分卡虽然是一种较为全面的绩效考核系统，但它并不能“包治百病”，由于不同的企业有不同的特点，处在不同的发展阶段，如果无视企业自身实际的条件，不作好充分的准备，不能看到其存在的不足，而盲目跟进或模仿，反而会适得其反。是否引进或建立平衡计分卡绩效系统，要结合自身的具体情况，不能看上去很美，要因“材”施用！
