爱华网案例：崔涛是国内一所重点大学企业管理系的研究生，毕业后进入了在广州小有名气的S公司，担任人力资源部主管。上任不久，崔涛就接受了编制全员绩效考核方案的重要任务。这让崔涛很兴奋，他暗下决心要好好表现一把，不辜负领导对自己的信任。经过两个多月废寝忘食地查资料、编表格，崔涛终于完成了考核方案设计的全部工作。在总经理办公会上，崔涛向与会领导汇报了他的绩效管理PDCA循环思想：◆绩效计划（Plan）——月初部门主管向员工下达当月个人工作目标。◆绩效实施（Do）——员工根据实际工作情况及时填写工作写实表。aihuau.com◆绩效评估（Check）——月末考核小组参照评分标准对员工进行打分；为了全面评估员工的业绩和能力，每个人的考核项目有15－20个不等。◆绩效反馈（Action）——如果员工对考核结果有异议可在3天内向分管领导申诉。◆考核结果运用——根据考核得分与工资标准核算员工当月应得工资。考核方案实施的第一个月，大家的积极性比以前确实提高了，公司一派热火朝天的景象，崔涛成了公司的一朵“大红花”。然而随着时间的流失，员工的抱怨声越来越多，积极填表的人越来越少；面对日益下滑的公司绩效，领导眼里的崔涛也越来越不顺眼了；崔涛陷入了苦恼之中……那么，崔涛究竟犯了什么错误呢？难道PDCA绩效循环本来就是只开花不结果、好看而不管用的怪物？案例分析：笔者以为，崔涛所制定的绩效PDCA循环之所以华而不实，其根源在于，这是典型的中国式绩效管理，虽然穿着PDCA的时髦外衣，但与传统的绩效考核并没有本质的区别，具体表现在以下几点：首先，从现代绩效管理的视角来看，绩效目标是企业与员工双方签订的一份协议，那么既然是一份协议，就需要双方协商确定各项条款，让员工清楚个人工作的重要性与严肃性，这样员工才会认真对待。而在本案例中，S公司的绩效目标是硬塞给员工的，所以很难引起员工心灵上的共鸣，抱怨之声四起不足为怪。其二，成功的绩效管理是高层领导、人力资源部、业务部主管、员工四方共同努力的结果，而不是人力资源部一个部门的事，S公司的领导将制定绩效管理方案的千斤重担全都压在了崔涛一个人身上，而崔涛也没有向领导说明这种情况，这充分说明无论是公司领导，还是崔涛，都还不清楚绩效管理需要认真对待责任分工这个重要问题。其三，一般来说，全面考核虽然可以使对员工的评价更加客观，但对人过多地评头论足就会让人厌烦，员工会觉得时时处处有一只很不友好的眼睛在盯着自己，时间久了就会产生一种抵触情绪，工作也放不开手脚，生怕一不小心被人抓住小辫子。在每个人的戒备心理都异常浓重的情况下，企业的人际关系必然会越来越紧张。其四，绩效反馈是绩效管理中的一个重要环节，它与下一轮的绩效计划应当构成前后呼应关系，这样企业的绩效才能螺旋上升。而S公司的绩效反馈结果的运用仅仅是员工反映薪酬发放是否公平的申诉台，这种错误的信号无疑会引导管理者和员工的大脑兴奋点都围绕着“钱”而转，而不是双方在如何改善和提升个人和组织绩效上探讨下一步的对策。专家建议要让PDCA循环之花结出企业绩效之硕果，S公司应在以下几方面动动脑筋：一、讲解企业战略分解过程，灌输全员绩效管理思想众人捧柴火焰高，但要让员工贡献出个人努力之“柴草”，就必须清楚地告诉员工：你的付出会使公司onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效之“火苗”烧得更高、更旺、更持久。1、战略目标的分解步 骤 核心问题 要 领第一步：将公司战略分解成若干个业务重点 ●公司要想获得成功，需要实现哪些重大突破？●要实现这些突破，需要在哪些关键领域开展工作？●需要实施哪些具体措施才能完成这些重要工作？ 在确定业务重点和关键绩效领域前应充分评估公司自身的实力第二步：按照业务流程和部门职责确立部门绩效目标 ●公司业务流程是否清晰，部门职责是否明确？●按部门职责分解静态工作任务●按业务流程分解动态绩效指标 确立的业务流程必须能支撑业务目标的实现，并具有较快的反应速度第三步：将部门目标落实到具体岗位和个人 ●岗位设置、人员配备是否合理？●分配任务时要说明哪些工作是由员工独立负责，哪些是需要与他人合作的，以及分工职责如何界定？●员工应在什么时间以什么方式向何人提交成果？ 制定规范的岗位说明书是必需的第四步：与员工签署绩效协议 ●对员工工作的意义进行界定●对工作绩效如何衡量进行界定●对如何排除绩效障碍进行界定 需在双方协商一致的基础上以书面形式签署2、策略建议★ 定期以正式会议或文件的形式告诉你的员工，“我们公司将在未来3年内成为行业的领导者，要达成这个目标，需要市场部……，需要onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部……，需要财务部……”；而不是在非正式的场合拉家常式地来一句，“为了公司美好的明天，大家要努力工作。”★ 提前告诉你的员工，“下一年公司有哪些战略部署，下个月部门有哪些重要工作，明天你该做哪几件具体事项”，并且抱着一颗诚挚之心聆听员工真实的想法；而不是在看到员工天天无所事事时才想起来警告一句：还不努力工作！★ 分配任务时明确告诉你的员工，“你的这个创意将会使我们公司产品的市场占有率提高5个百分点”；而不是轻描淡写地来一句：你的工作还蛮重要的。二、形成环环相扣、首尾呼应的PDCA循环圈要使承载企业onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效的PDCA循环管得以螺旋上升，那么绩效管理的各个环节必须搭接严密，不能存在任何的漏洞和缝隙，否则企业绩效之水必然从管的孔隙中滑落，因为水天生就具有向低处流的本性。1、PDCA循环的设计要点步 骤 核心问题 要 领Plan：绩效计划 ●制定绩效方案，明确绩效目标与评估方法●明确公司领导、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部、业务经理、员工在绩效管理中的职责分工●开绩效方案实施动员大会，培训相关人员 绩效管理方案需要企业上下共同协商制定Do：绩效实施与监控 ●完善信息管理系统与KPI监控体系●被考核人：按照考核时间与工作标准完成目标●考核人：提供必要的工作指导，真实记录工作情况 完善的信息采集与反馈系统是进行绩效监控的前提Check：绩效评估 ●检测工作目标完成情况●成绩与存在的问题●达标以及未达标的原因分析 绩效评估不仅仅是打分，更应该澄清加减分的原因Action：绩效反馈 ●考核结果与onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬体系对接，同时为实施职业生涯规划、培训、招聘等人力资源管理职能提供决策依据●与员工一道制定绩效改善方案，并付诸实施●编写绩效管理方案实施总结报告，为修正和实施下次绩效管理提供支撑 绩效反馈必须及时、客观、全面2、策略建议★ 绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效计划的再修订……，这是一个环环相扣的绩效循环提升系统，明确告诉你的员工他在这个系统中所处的位置和责任分工；而不是仅仅告诉他们考核得分与个人工资之间的换算关系。★ 既然PDCA是承载企业onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效的循环管道，那么就完全有必要告诉你的员工，“我们企业的绩效之水是沿……（具体路线）在这个系统中循环的，它遵循的一般规律（科学性）是……，特殊规律（适配性）是……”；而不是简单地说，“PDCA是个既科学、又实用的管理方法”。★ 在绩效方案实施动员大会上郑重宣讲，“每位员工都必须尽心维护绩效循环系统，任何人的任何疏忽都可能导致PDCA循环管产生漏洞，从而使企业绩效外溢之水一发而不可收拾”；而不能说，“这个方案由onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部全权负责实施与修订”。三、精简考核项目，给员工发挥个人创造力的空间在专业越来越细化的今天，员工渴望的是专家式的指导，而不愿意接受工头式的监管。反映到考核指标的设置上，应该抓方向放细节，为员工定工作目标但不过多干涉他们开展工作的具体方式。（1）考核项目的设计要点步 骤 核心问题 要 领第一步：个人绩效目标的确立 ●对个人职务本身应负的责任进行界定，明确“应该做什么和怎么做”●根据公司业务重点和部门指标设计个人结果指标●根据个人工作能力和潜力设计个人行为指标 个人绩效目标的设立应不仅有利于企业战略的实现，同时也必须有利于个人职业生涯的拓展第二步：绩效目标的筛选 ●指标的设计要充分体现挑战性、进步性、比较性●按照20/80原则，个人绩效指标一般以4－7个为宜●按照目标重要程度的不同为各指标设置合理的权重 考核指标必须是可以衡量并可以监控的
（2）策略建议★ 制定绩效目标时，只需告诉员工，“你本月应该完成销售任务N万元”，足矣；而不是像教三岁小孩子那样：你第一步应该……，第二步应该……，最后应该……★ 考核员工时，虽然我们不完全忽略他们的工作过程，但相比而言我们更应偏重于他们的工作成果。因为，过多过细的干预不仅起不到任何积极作用，相反还会激起不满情绪，我们还不如让员工自己说了算，毕竟在他的一亩三分地，他才是真正的专家！★在员工汇报工作时，当我们聆听到任何奇思异想时，应及时给予肯定和鼓励，即使与企业现行的规章制度不太吻合，也不应该一棍子打死，起码员工的这种开拓精神是值得弘扬的，因为变革的时代需要变革的思想来推动企业的变革和发展。四、刷新激励模式，为PDCA循环注入足够动力要让员工的工作努力绕着企业绩效这条轴线旋转，必须不断给员工打气。根据员工家庭经济状况的不同、能力的不同、个人偏好的不同、职业发展阶段的不同，为其提供针对性的激励套餐，实现企业绩效改进与员工职业生涯拓展的联动。1、激励模式的设计要点步 骤 核心问题 要 领第一步：激励体系的设计 ●进行薪酬市场调研，确保薪酬方案具有外部竞争力●调查员工的薪酬期望与职业发展倾向，归纳出影响员工心情变动的主导因素，增强激励方案的针对性●以文件形式明确考核结果与激励方案的对应关系 激励方案的设计应以高绩效为导向第二步：激励手段的运用 ●在正式公布考核结果前，激励手段应以精神激励为主，不宜用金钱激励，更不能随意空头许诺●对于积极的行为必须及时肯定，负面的行为及时予以纠正，千万不能“月末算总帐”●核心员工的激励以长线激励（基于个人职业发展）为主，普通员工的激励以物质兑现为主 考核期间的激励对事不对人，期末的激励对人也对事2、策略建议★ “以岗定薪，薪随岗变”是当前大多数企业遵循的薪酬法则，尽管这种薪酬管理制度的科学性无可厚非，但在组织架构日趋扁平化的今天，我们在制定激励方案时应更多地考虑员工的个人贡献及其能力发展，适时在刚性的薪酬制度中注入柔性关怀，使薪酬既能引导员工的行为，也能调控员工的心情。★ 成功时，员工渴望的也许只是领导的一个赞美眼神，但如果你吝啬了，那么员工的创造热情就很难维持下去；失败时，员工渴望的也许只是一句贴心的鼓励，但如果你忽略了，那么员工的消极情绪一定会愈演愈烈；如果你认为月末的加薪可以挽回平时所有的冷漠，那么你将大错特错，因为在你还没来得及为员工加薪的时候，他很可能已经决定离开企业。★只有当员工在企业内部能找到实现自我价值的足够资源时，他才会尽心竭力地为企业的发展而挥洒青春；而我们却不应想当然地认为：我雇佣了你，你就必须无条件地全力为我服务。也就是说，在设计激励方案时我们不仅要考虑内部公平、外部竞争的刚性法则，还要想方设法为员工调拨可以令其自由支配的资源。五、开辟多维沟通渠道，及时解决员工绩效难题不管方案设计得多么完美，总有缺憾；不管解释得多么透彻，总有误会。沟通渠道不畅，误会越积越多，方案执行的效果必然会大打折扣。所以，开辟多维沟通渠道，及时化解员工的疑虑和困惑是推行绩效管理的必备措施。★ 以文件的形式告诉你的员工，“在我们公司，正规的信息沟通渠道分为会议、邮件……等N种”，并鼓励员工在进行工作移交和信息查询时自觉采用正规的方式。★ 深入基层，面对面地告诉你的员工，“有什么困难，不管是工作中的还是生活中的，都可以随时以各种方式告诉我，我一定用最快的速度给予解决”；而不是在员工出现工作失误后大发雷霆：你是怎么弄的，连这么简单的事情都搞错？★ 当听到企业内有人在传播小道消息时，应查明原因，及时通过正式渠道发布信息予以澄清；而不是在大会上严厉警告：对于散布谣言的张三、李四，每人扣工资100元，以后再发现造谣惑众者，必定严惩！与其它的管理手段一样，PDCA也不是包治百病的灵丹妙药，企业在运用这套管理方法时不仅要遵循上述的基本法则，还要根据自身经营战略的不同、文化背景的不同、员工素质的不同因企而异。如果像案例中的S公司那样不求甚解，必招劳民伤财之祸。
