爱华网本刊记者：刘喜文1985年，他以6台机床起家创办了慈溪无线电九厂，生产出第一只电子点火枪之后，他进入广交会，凭着“地摊精神”招揽了第一批外销定单，并一发不可收拾。到1992年无线电九厂更名为飞翔集团，其生产的电子点火枪曾创下全球销售第一的成绩，他也被誉为“世界点火枪大王”。 1996年，年过5旬的他二次创业，带领儿子一起创办了宁波方太厨具有限公司，当年方太就一炮打响，在强手如林的市场情况下掀起了一次“方太旋风”，当年销售额将近三千万。今天，方太已经成为国内厨电品牌的领军企业。 如今，他将企业成功传承到第二代手上的同时，也成功地完成了企业由传统家族制到现代企业管理制度的转变，为中国广大家族制企业的传承和转型做了一个样板示范工程。如今已年过六旬的他依然激情满胸，他说，他还要继续散发余热，为中国广大民营企业的成功转型尽一份力，促进这些企业能够早日实现现代管理制度，从而解决传统家族企业“富不过三代”的问题。aihuau.com这位永不停歇的企业家就是方太集团董事长——茅理翔。交班、转型比创业更重要有数据显示：在美国，80%的企业为私人所有。在欧洲，这一比例为52%到80%之间。世界500强企业中，1/3由某个家族控制，但同时这些企业中，只有3/10的企业能够传承到第二代，只有1/10的企业传承到第三代，平均寿命为24年。茅理翔认为，这些数据表明家族企业其实具有旺盛的生命力，但是一旦传承过程中出现问题，很容易导致企业分崩离析。为了以后能够实现企业成功的交接班，茅理翔在方太集团创立伊始，就已经开始了家族企业管理实践与理论的探索之路。他告诉记者，“交班，转型比创业更重要！” 经过近10年的传帮带，如今，茅理翔已经和儿子茅忠群顺利地完成了交接班，茅氏父子已经成了中国家族企业交接班的一个样板。只要是关注和研究中国民营企业发展的人，始终对身处宁波慈溪的“方太”深感兴趣，因为茅理翔不仅以第二次创业的方式巧妙地完成了对儿子的培养和权力的交接，也同时在此过程中成功地完成了企业由传统的家族制到现在的现代管理体制的转型。他认为，家族企业交接班首先要遵循三三制建设，即，三个三年的传承过程。第一个三年，是看三年，通过这个阶段，将企业产品的开发权下放给子女，让子女逐渐熟悉企业的运作过程，并介入自己有兴趣的领域，从而分析子女的创新性以及与团队的亲和力，并通过产品开发获得自己组建小团队的权利，为下一步的更大进入做好铺垫，这样不至于让他们一进企业就给原来的团队以及领导层形成压力。第二个三年则是经销权的下放。在企业内部开发产品的时候，成败都在内部不至于形成社会性影响，也不影响产业链的组成，而经销权的获得将帮助子女组合整个产业链，并熟悉原有的合作伙伴，从而获得圈内的认可，并获得市场的认可。第三个三年则是管理权，也就是整个企业的管理在子女完成了前边两步后，最后一步也就顺理成章。第二，家族企业在交接班时一定要做到开明、开放，大胆交。茅理翔强调，彻底交是成功交班的要义，当然这是建立在上边第一条观察的基础上。从第一代创业者本身的角度看，企业也可以说是他的养子，在亲子与养子之间，要下定决心把养子交给亲子管理，交出去的不是一个企业，而是一个使命。他认为，交班的过程也是一个创业的过程，为什么有的企业交接班失败了，首先就在于老子不放心，造成儿子不舒心。方太通过“三三制”让茅忠群感觉到做企业的艰辛，也就有了做好企业的使命，方太在子女的眼里也就不再是财富，而是一个事业，一个使命。第三点，他认为，做为创业者一定要在头脑中树立起一个观念，在未来交接班时要给子女留下一个高效的团队，而不是单纯的财富。很多家族企业在交接班的时候容易受困于企业的元老、恩人、亲属等各方面的掣肘。茅理翔和儿子茅忠群在1996年二次创业时，将原来的元老、恩人等剥离到原来的企业，让他们继续留在他们所熟悉的岗位上工作，在新团队的使用与留用上，茅理翔制定了四种使用方式：有留下来的愿望，或具有研究性思维的，并有才的挽留使用；人品好，但能力不足的，推荐到相关的下属企业工作，让各个位置各得其所；确有能力，但有意愿独立创业的，买断工龄，留一个好的双向归宿，或可成为未来的合作伙伴；有能力，人品好，并愿意把企业当作事业做的，给予股份或分红权，共同做大蛋糕。如今，在方太集团，除总经理以外坚决杜绝家族成员在重要岗位任职。茅理翔在把企业的经营权移交给儿子茅忠群的同时，也积极协助儿子建立起一支属于他自己的高效的MBA高学历执行团队。于是，在方太这个家族制企业里，不但没有了家族矛盾，同时也引进了大量人才。嫁接欧美制度 建立特色管理 虽然年近六旬，但茅理翔依然酷爱读书，善于学习国外先进的思想和理念。茅理翔认为，欧美的企业有自己的成功经验，也因为这些经验他们成为我们中国民营企业学习的标杆，但是他强调，欧美企业的管理制度只能作为标杆，不能作为标准。因为，那些先进的理念在具体操作层面上，对现有的中国特色中小企业来说操作难度非常大。中国的中小企业历史比较短，管理比较粗放，规模也比较小。针对这一情况，他提出应当建立起一套有中国特色的现代家族制管理模式，将西方的现代管理思想、方法、制度引进来与中国传统文化和传统家族企业的优势进行嫁接，这才是家族制民企的出路所在。在方太，茅理翔边探索边实践，在完成了交接班的同时，初步建立起了一套现代家族制管理模式。这个模式的特点是：企业是家族的，管理是现代的，引进了大批非家族职业经理人来经营企业，引进国际上最先进的管理制度与体系与方太进行对接。茅理翔认为，“中国特色”应该坚持这样几个原则：首先，董事长、总经理必须是家族成员，或者是嫡系家族成员。但经营队伍则一定要全部采用经理人，也就是形成——传统的家族企业制度＋现代化的经营管理体系。因此，发现、引进、使用优秀人才永远要成为家族企业第一位要务；其次，对人才要采用放手、放权的思路，建立企业内部的信用体系。经理人本来对家族企业可能会有一些隔膜，如果再在经营权层面束缚过多，就形成劣币驱逐良币。在全球化的管理体系中，好的经理人并不缺乏施展抱负的舞台，因此家族企业要尽量地把天花板垒的更高，但由于当前经理人制度的欠缺，所以，在泥沙俱下的经理人市场，总经理采用家族成员也必须要坚持。所以，在适当的放权与有效的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核的结合中，建立企业家族之外的信用考评体系，无疑为经理人的发展奠定后台基础。 如今，虽然茅理翔已经淡出了公司具体的业务经营和日常管理，但是他为方太建立起的现代家族制管理模式却让这个传统的家族企业产生了重大而深远的变化：确立核心价值观 onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化是企业的灵魂，而价值观又是企业文化的灵魂。15年前企业以产品为中心，产品以模仿为手段，产品是为股东赚钱用的。现在方太已经确立了企业发展的核心价值观，在工作中主要表现在： 1 . 产品文化转变为“三品文化”，既产品、企品、人品的三“品”合一。茅理翔非常理智、清醒地认识到一个企业只有产品是不够的，如果不注意企品和人品，同样出不了好的产品，甚至还会迷失方向。“三品”中人品是最根本的，惟有三品合一，这个品牌才是真正成功的品牌。这是方太企业价值观的核心。 2 . 从仿造到创造的转变：第一次创业，要么自己买来国外产品进行仿造，要么由国外客户拿样品来仿造。但到了方太，则完全进入了创造阶段。茅理翔有一条规定：不走仿造之路，只走创新之路。从方太成立的第一天起就开发出了中国自行设计的第一台流线型的油烟机，一炮打响。方太成立了省级技术中心、方太研究院、国家级实验室，现有250多项专利，居行业第一。走创造之路，必须在技术与开发上有大投入，开发的思路上有大转变。人才观的转变 管理以人为本，人是管理的主体。传统管理将人当成赚钱的工具，希望员工能无私奉献，拿最少的工资福利能做出较大的贡献；对人才只用家里人，不用外人，即使用了，也只使用，不重用。如今的方太，企业的人才观已经发生了巨变： 1、开放用人。总经理以下所有的中高层干部均为非家族职业经理人，很多都是从跨国公司过来的顶级人才。 2、尊重、信任、有职、有权。茅理翔目前实施的授权做法非常彻底，对部级经理人三权下放，即职能权、人事权、审批权。 3、人人都是人才。方太愿景有一条：帮助每一个方太人成功。企业实施了一个“阳光计划”，每年向大学招50名应届毕业生，集中培训六个月，然后onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部进行职业生涯设计，跟踪培养干部。还搞了一个飞翔计划，对普通员工进行全面培训。 4、员工参与管理。企业为员工开设了一个方太驶舰网，可以把建设、批评、抱怨等直接反映到网上。每年收到的合理化建议多达上千条。各部门的负责人都要从中发现自己部门管理上的不足，并进行改进。另外，企业每半年都要进行一次职工满意度调查，通过调查来改善企业的管理。管理实施三治模式传统管理就是人治，老板的话就是制度。而现代家族制管理模式的治理以法治为主，辅佐德治、情治的三治模式。这是吸收了西方的制度化管理加上中国传统文化的道德教育和情感管理。但法治是根本的治理制度。目前在方太，这样的一系列管理制度已经深入了人心：1、重大决策董事会表决制；2、为加强科学决策，某些重大决策特别是有些战略级经营层面上的，先征求经理层的意见。因为很多高层职业经理人不在董事会，但有较高的素质与能力来进行企业经营；3、 经理会直接执行公司年度计划，应全面实施；4、监事会主要是审计；5、 成立职代会、工会、内部网站，进行民主监督和重大问题讨论。处处营造激励环境 员工的各种行为，都有一定的动机，而动机又产生于员工本身内在的、强烈要求满足的需要。如何满足需要、激发动机、鼓励行为、形成动力，这是激励管理所要履行的职责。激励管理的一项重要工作，就是运用激励处方，促使员工的动机更加强烈，释放潜在的内驱力，为实现组织目标和个人目标而努力。为此，企业实施了一系列的激励制度，促进员工成长。1.约束激励。如何管好董事长、总经理“身边的人”？茅理翔的做法是，太太如果没有能力管理企业，还是尽量不要让她参与。身边的其他人，比如小车司机、秘书，虽然没有职位，但别人会对他另眼相看；还有办公室主任，他掌握的事特别多，其一言一行，均会影响企业形象。这些“董事长、总经理身边的人”往往因自己特殊的身份而产生优越感，进而忽视纪律约束。“方太”对这些“身边的人”，一是经常教育，要求他们带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；二是一旦他们违反厂纪厂规，则坚决处理，绝不护短。茅理翔能管好身边的人，一方面使他们给其他员工做好榜样，另一方面也决不手下留情，对于违纪违规的，坚决处理。对于这些“董事长和总经理身边的人”，这是一种约束，但同时何尝不是对他们工作的一种激励和鞭策呢？ 2、发展激励。如何对待事业型的下属？茅理翔说：“在一个下属的职业生涯中，他会碰到很多老板。有时一种启迪，可能会成为他终生难忘的财富；而一个机会，却是你所能给予他的最好的馈赠。”在知识经济时代，一个公司就应该是这样一个集合体，其个体成员的希望与梦想都被融人到组织的目标之中，员工们贡献智力投身于这个目标，既使自己发展又使团体获得成功。这种发展激励机制创造了一种信任的气氛，公司提供给他发展个人愿景的空间，提供让他们脱颖而出的机会，这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态。 3、工作激励。工作丰富化激励是一种在工作中增加激励因素，改进工作组织，以调动员工工作积极性的激励方法。工作丰富化这种激励方法是以赫茨伯格的理论为依据的，是通过把更为负责、更受重视以及对员工成长和提升更多机会的工作加到工作中去，这样做可以减少员工工作的单调性、增加工作的责任感，使工作本身成为激励因素。茅理翔认为，员工跳槽主要原因是，他所在的部门不适合他的发展，或者其所在岗位的工作不适合其专长。如果给他换个部门或岗位，他就会发现自己的工作是多么美好。 “方太”的人才内部流动一方面防止了人才跳槽，另一方面激励了员工的工作本身，使员工的工作积极性得以充分发挥。 4、授权激励。在工作中，其实每个人都想实现自我价值，授权激励就是对下属的一种信任。被授权者会认识到上司对自己的信赖，可以大大激发员工的工作创造性、主动性。授权激励能够提高员工的自觉性及工作热情。授权的结果，自然是士气的提高；由于士气高昂，onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效就会提升；由于绩效的不凡，企业利润就会增加，公司就会满意，就可能对其范围更广的授权，以后被授权者又会更加努力地工作，这样就会形成“激励——努力——绩效提高——满意——再激励”的良性循环。“方太”把模具工提拔为车间主任，并授予他们招工权、酬劳分配权等。此权可谓不小，可以想见这些模具工的士气有多高。有人说：如果没有高昂的士气，工作就是苦役，而监督就近乎于奴役。实施了授权激励，提高了员工的士气，员工就会在工作中发挥主动性、创造性和革新精神，为企业献计献策、尽心尽力，从而有利于组织绩效的提高和整体目标的实现。淡化家族制 茅理翔曾写过一篇文章叫《淡化家族制》，在文中，他阐述到：民营企业发展到一定程度的时候，必须淡化家族制。在经营自己企业的实践中，茅理翔在积极推行家族制向现代企业管理制度转变的过程中，也同时进行着淡化家族企业的制度化建设。
首先，他淡化的是经营权。他认为，确实所有权当中，也要产权明晰，甚至对自己的老婆、孩子，都要把产权明晰，然后才能做到淡化经营权，最终的目标就是在企业中高层干部中没有自己的亲人。其次，淡化所有权。茅理翔认为，这个淡化是有度的，家族企业最好绝对控股，但是慢慢企业大了，要留住高层领导人，所以要给他们一些股份。但是股权问题一定要认真处理好，因为股权成本退出非常困难。到底股权以什么样的方式给这些高管，给多少，一定要按照企业的情况认真的分析，不要冒然。最后，要倡导小家文化向大家文化转变的文化战略。传统家族制度的文化以家庭的利益为最高出发点，是家长式的领导模式。茅理翔说，自己的第一次创业，就是这种文化。然而用这种文化来经营方太却是行不通的。 茅理翔认为，家族发展到一定时候一定要把家族制企业的小家文化转变成大家文化，小家文化只用自己人，而大家文化要用外人，要开放文化，小家文化是封闭的文化，大家文化是领袖加团队的文化，是一种现代工业经济的文化。主要指的是在企业里边，首先从经营层面上、制度层面上必须淡化家族制，给优秀的职业经理人敞开大门：组织上敞开大门，职位上敞开大门。还必须给他们一种充分的信任、尊重，给他们一种授权，也就是开放的文化、授权的文化。所以现在在方太，总经理对下面的总监、部长充分的授权，因为只有这样的文化，人才才能留得住。职业经理人除了物质需求以外，更重要的要满足文化上面自我价值的实现，所以他愿意留下来。大家文化还有一点就是培训文化，目前在方太集团，一年花在员工培训上的费用达３００余万元，高级干部的ＥＭＢＡ培训公司出钱、出时间。此外，还有专门的培训中心进行内部员工全额培训、ＴＱＭ的培训、专业化培训、职业化培训、全面培训等，天天不断。所有培训的费用，企业都会通过预审制，每年度的财务预算，到每个月财务的财务审批。这些是在其他家族企业里面是很难做到的事情，却在方太通过科学的制度有效地解决了。所以，大家文化就是一个开放的文化、开明的文化，是一个现代的文化。 茅理翔说，方太现在每年招收近百名大学生，自己培养干部，三年当中给他们一个职业生涯的设计，然后对他们进行针对性培训，到一定的时候，就会产生大量的，融合方太文化的干部，这也是大家文化的一种具体体现。 对话茅理翔 记者：“富不过三代”一直是家族企业的梦魇，保持家族企业的绝对控股固然可以保证企业的所有权，但如何打造出一个百年企业，不仅仅是一个绝对控股就能解决得了的。作为方太这个品牌的第一代创业者，茅先生如何打造方太百年长青的“基因”？ 茅理翔：这是一个家族文化与onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的交汇问题。作为家族企业在发展的过程中，必须要学会将小家文化提升为大家文化，企业领头人也必须从家族中的家长角色转变为企业的CEO角色……决策模式、用人模式、分配模式、利益模式等都是考验一个家族企业如何成功转向的关键，否则，过分家族化，将失去企业化的操作与盈利，过分企业化，又有可能失去家族对它的控制。 记者：虽然是儿子接了班，可你从前台退下，离开权力与荣耀，内心深处真的习惯吗？ 茅理翔：这要看一个企业家的心胸——你到底在想什么？如果说只想到自己，不想到儿子，只想到现在的荣耀，不想到以后的企业发展，那可能我会光考虑到自己的一些东西，舍不得离开，毕竟这个企业都是我从无到有、从小到大做起来的，其实它也是我的儿子，非常有感情的一个儿子。但是我想得非常明白，交班比我创业更加重要 记者：儿子身上究竟有什么品质坚定着你的选择？ 茅理翔：我感到我儿子有非常深的内涵，工科研究生毕业，有严谨的做事理念，说了的事一定会想办法去做；他在技术上也有非常领先的理念，眼界特高，这是他的优点。既然他有非常强的事业心，有远大的抱负，在我这二次创业当中，就要把他培养成才，这也是我第一代企业家的责任。因为现在中国的民营企业，未来的5年到10年，都面临着一个交接班的问题，看准了这一点，我就要先走一步。 后记：目前茅理翔正在经营一家公司，名字叫“家业常青”。他说，希望这家公司能使中国的家族企业都采用现代管理制度，从而解决家族企业“富不过三代”的问题。“现在中国的民营企业中90%到95%是家族企业。家族企业在创业初期生命力很强，但是发展到一定规模以后，它会出现一定的问题。一个是家族的矛盾出现了，第二个现在也面临着一个交接班的问题。我希望能够再搞十年，这件事情真的能把它做成了，我心里会感到非常高兴，也会有很多人支持我办这件事。当然这件事不可能我一个人来完成，我可能会动员很多优秀的企业家，老一代的企业家一块儿来做这件事。”茅理翔简历：茅理翔，1941年出生，1985年创办慈溪无线电厂，担任了十五年厂长、经理，被外商誉为“世界点火枪大王”，1995年成功实现乡企二次创业转轨，创立了方太厨具有限公司（后更名为方太集团），现任方太集团公司董事长。 曾就读北京大学经济管理系(函授)，并于1992年在美国犹太大学国际高级管理经济培训班学习，多次赴美、日、法等国实地考察。他善于总结和创新，不仅提出了以企业文化促进企业发展的新构想，还结合中国国情及企业发展总结出一套独具方太特色的经营哲学，“淡化家族制”、“口袋论”、“企业发展平台论”成为了经济研究及MBA教学的典型案例。 方太集团简介： 方太厨具有限公司（方太集团前身）创立于1996年1月，座落于浙江省慈溪市，专业生产以“方太”牌集成厨房、吸油烟机、家用灶具、消毒碗柜为主导的厨房系列产品，目前，已成为中国厨房领域最成功的生产厂家之一。 一直以来，方太以品牌战略为导向，把自身对中国厨房以及厨房文化的独到理解融入产品的设计研发中，并结合和利用人体功能学、美学各种边缘科学以及集成技术，不断创造出最适合中国现状的厨房产品。同时，方太还凭借雄厚的技术实力、强大的营销能力，推动并引领中国厨房产业向“精工细作的现代工业”的转化。编 后：中国现有民营企业400万家，其中，家族企业占到80%以上。如今，这些在改革大潮中成长起来的第一代民营企业家共同面临着家族模式与现代管理制度的碰撞难题。而且，在未来的3到10年里，将是这些企业集中传承的一个时间段，如何实现企业顺利传承交班，怎样保持企业可持续性发展？这些问题已经成为中国家族企业急待解决的重大课题。而茅氏父子的成功交接班，不仅是完成了对方太集团的传承，更是让方太成为了中国家族式企业传承与发展进程中的一块成功先导区，试验田。我们有理由相信，越来越多的家族企业都会成功度过他们的传承与转型期，从而使中国的民营企业走过幼稚，走向成熟，在世界经济的大舞台上绽放出愈来愈绚烂的中国色彩。
