爱华网企业文化是什么?印在纸上发给员工看的那叫制度,印在员工脑子里的东西才是文化.
企业存在的目的是什么?除去事业性单位(也就是国际上通称的非赢利性组织),企业存在的目的就是赢利,以赢利和发展为价值取向, 也许有些企业还存在着的一定的社会价值,但前提也得是建立在企业自身赢利的基础上,自己都还饿着肚子,怎么去为社会做贡献?亏损企业本身已经就是饿着肚子了,在这个基础上制定企业文化,自然也得以先吃饱穿暖为重点,所以,亏损企业的企业文化,就应该是全员赢利的企业文化.
所谓赢利,就是利润的来源,生成过程和产出形式的合成.具体点说,基本分为以下三个方面:
1、 利润来源：谁给钱、为什么、哪些是成本、哪些是利润等。
2、 生成过程：显性利润、隐性利润、稳定性等。
3、 产出形式：用什么交易、如何交易、结算方式等。
那么全员赢利的企业文化,就是印在每个员工脑力里的赢利意识,企业上上下下的所有员工都来关心企业的赢利,也只有做到这点,才能确保企业的长治久安和基业长青,作为企业的领导者,要设法让所有的员工明白,要为了企业的赢利而工作,不是为了工作而工作.这是个方向性的前提,这就像是划船,船上每个执浆的人若是所作用的方向若不一致,即便是大家再卖力气,因为方向不一致,这船也划不出去,船员的所付出的力气反而被互相抵消了,这也就是我们常谈到的企业内耗.
当然了,在企业里,不是所有的岗位和职务都是能直接为企业带来赢利,例如一些生产性的环节,只是按部就班的生产,但是,我们可以从反角度来思考这个赢利的问题,员工在本职工作上随不能直接产生更多的赢利.但节约成本也是为企业在创造财富.
在形成良好全员赢利文化的企业里,员工与决策层很容易形成共识, 使得各项工作指令顺畅被接受,理解并执行.但是,事实上有绝大多数的企业尚未形成全员的赢利文化,而绝大多数的情况是,在许多企业里,除了老板和股东外,员工层面几乎很少有人在关心企业的赢利,中层员工在关心各自的功劳,可变现的功劳,可被老板迅速识别的功劳,因为这个功劳可以给自己带来职务和报酬上的提升,同时,一些事故问题的关系责任不要落在自己身上.我们经常看到在企业的中层员工之间,互相扯皮推逶的现象非常严重.而基层员工呢?基层的员工在关心的自己的收入,短期的收入变化情况,每月的奖金变化情况将直接影响到基层员工的工作热情.
缺乏赢利意识不仅仅体现在员工在企业工作的阶段, 许多在职工作多年的人出去自己创业时,思想深处还是缺乏赢利意识,缺乏以赢利为目标取向的思维习惯,习惯还是用打工的心态和习惯来对待自己的事业,导致个人创业者群体在首次创业时有着高达95%的失败率.
那么,为什么许多企业缺乏全员赢利意识呢?核心的原因是员工缺乏个人赢利意识,这个个人赢利意识,就是个人通过那些方式方法实现的自我价值提升,也就是如何为自己增值,这个自我增值不是如何使自己职务提升,薪水提升那么简单,而是要通过一个系统的规划与设计,有步骤有方法的进行一步步的提升与展现,直至把自己的价值逐渐变现.许多员工连自己的个人赢利意识都不具备,更别提来考虑企业的赢利了,导致员工普遍出现忽视个人赢利(也可以说是个人发展)原因主要有二个方面.一是出自国人内心深处普遍存在的急功近利的思想,对待个人成长,不是有计划的循序渐进,而是等待一个突降的爆发机会,试图一夜成功,
这第二点则是环境因素,国人的思想总是顺应环境,而不试图改变环境,连练武练到一定的境界都讲究个天人合一,大家刚进学校读书,刚进企业工作,父母总是叮嘱,要和同学老师搞好关系,要融入到大家庭中,而不要多出头,木秀于林,风必催之等等,长期这种思想教育,导致员工在企业工作时,也不大会主动站出来关心企业的赢利,而是随大流,和大家一起骂骂老板,发发牢骚罢了,这员工本身就缺乏个人赢利意识,再加上许多企业的管理者决策者未曾有效的把公司利益与个人利益进行结合,更是导致了员工对企业的赢利漠不关心.也就缺失了全员的赢利文化.
那么,具体怎么来建立全员赢利文化呢?这个如何建立的问题我们可初步分解为两个问题,一是会不会建立,二是想不想建立.
首先我们来看这个会不会建立的问题,这个问题基本分为五步:
1. 明确企业赢利,部门赢利.个人赢利之间的关系.
企业的目标是赢利,而企业是由若干个部门所组成的,每个部门的功能就是为了企业的赢利而提供支持和服务的,部门里的每个员工又是为了本部门的价值能得到及时体现而工作的,将企业,部门,个人之间的关连关系进行分析与研究,使得每位员工明白,在自己的岗位上,在自己所在部门中,为企业的赢利做出了那些贡献,发挥了那些作用.
2. 赢利的初步建立形式和体现形式.
前面我们也提到过,不是所有的岗位都能直接为企业带来更多的赢利,在一些具备相对固定特性的工作岗位上,员工若是能确保单位时间的任务完成率,以及本岗位成本控制,这也是一种促进企业赢利的方式.时间是成本,沟通是成本,费用更是成本,开源节流都是增效嘛.再以这个节约成本为基础,开创开源增效式的赢利.
3. 从易到难,起始的成功至关重要.
千万别试图做到完美和面面具到,而是集中突破,从某一个较为容易的点上进行突破,最起码可以从内务的整顿开始,做过管理的朋友都知道,优良的内务整顿,减少内务混乱而导致的时间成本上升.
4. 建立样板
榜样的力量是无穷的,人是环境动物,习惯都是由刺激形成的,浙江商人的大量涌现也就是因为当地浓厚的商业环境和层出不穷的商业成功人物.在中国,任何事情都要有人带头,在每个部门乃至整个企业,一定要树立这样的样板和标兵,促使员工来教育员工.
5. 建立全新标准
在每一个部门,形成一个看重员工能力,先进性为荣誉新标准,并以此形成日常环境和氛围,进一步从环境上引导员工建立赢利意识.
接着,我们再来谈谈这个想不想做的问题.
人的任何行为背后,都存在着一定的利益驱动,俗话说,人无利,不起早,作为企业管理者,得充分考虑到这个驱动员工的利益问题,当然了,这里所指的利益也不仅仅是物质利益,人所需要的利益是多元的,除了物质利益之外,还有感情利益,价值被承认的利益,被尊重的利益,学习与技能提升的利益等等,如何发现员工所需求的多元利益形式,是建立员工驱动力的前提,再者,就是这个利益的结合和兑现问题了,利益的结合就是把企业的利益与员工的利益如何紧密结合起来,呼吁让员工有对企业的奉献精神,那么企业也得有对员工的回报精神,并且,还得注重这个利益的兑现形式与兑现及时性,大家好好干,到年底发大红包这类画大饼般的许诺现在早以被员工所鄙视.
同时,建议管理者取消中间状态,这个中间状态也不上也不下,不好也不坏的员工状态,明确告诉员工,不提升就是后退,不要过多的观望,没有什么事情可以慢慢来,在中国,慢慢来某种程度上就等于不了了之,并将此形成负面压力,迫使员工取消这个等待观望的状态.总而言之. 通过及时奖励和引导,让员工尝到甜头,通过及时惩治和强制,迫使员工赶快转变.最终促使在企业内部形成全员的赢利文化.使得企业尽早的摆脱亏损.
