爱华网系列专题：《2.0时代的赢利模式》
先说说前阵看的《大败局2》。成功的企业或者为后来者创造可以复制的模式，或者给同行和非同行提供思维理念的启发。总结分析他们何以成功，是因为这种智力成果的传播分享，最终促进社会整体效率的优化。一部商业史从来是英雄史，而一个优秀的企业，它的价值也从来不仅仅是它的利润或者市值。相对来说，那些失败者，出局者，虽然失败了，倒下了，但是如果它能为后来者提供有价值的经验教训，那么象探雷兵一样，我们或者也可以对它们的倒下赋予壮烈的色彩。然而吴晓波的评论让人不禁感叹，直接说就是这些年来先后倒下的明星企业门，竟然死得没有一点技术含量，在同一个坑前，大家前仆后继地跳下去。回到正文，之所以引《大败局》，是因为看了高建华的《2.0时代的赢利模式》，我忽然有一种感觉，许多中国式营销难道不是正在前仆后继地跳进同一个坑里吗？我想，要是有人专门书写中国公司营销史的话，多年以后，是否也会同样扼腕痛惜？“营销”就是救世主aihuau.com准确地说，在许多人的观念里“销售是救世主”。其实，销售与营销是有本质区别的，中国企业往往混为一谈。按照科特勒的定义，营销是“创造盈利性的客户关系”，而销售简单地说就是把东西卖出去。销售并不关心谁买了我的东西，以及为什么买我的东西，销售天然地是站在企业的立场，我就是要把东西卖出去。在企业经营活动的时间链上，营销与销售所处的位置是不一样的。销售在产品成型之后；营销则处于“研、产、销“之前，营销还包括产品卖给用户之后。中国企业最迷信营销，当然是迷信它们心中所认为的营销。笔者上次在广东一家中型企业，听到企业老板在销售部会议上，对企业全体销售员工训话时说：“一个好的营销人员，即使破铜烂铁、次品、不合格品都能够卖出去，还能让客户很感谢他！”我当时闻言，心中大惊，有这样想法的老板，员工再怎样培训也难有效果的。这不是鼓励员工去坑去蒙去采用不正当的手法吗？在一些人观念里，营销成为了最后的唯一的利器，别的都不重要，只要卖出去就行；甚至以后能不能卖也不重要，现在能卖出去就行。一方面中国企业对营销应该有最大体会，因为许多企业家，特别是第一代企业家许多本身是从市场第一线摸爬滚打出来的；而另一方面，中国企业却实实在在地对营销有最大的误会：营销就是做广告，营销就是策划，营销就是渠道建设。甚至营销就是陪吃陪玩，拉关系。当许多企业从最初的市场打拼中取得成功，依靠对中国现实的理解，突围而出之后，它们尝到了“土”办法的甜头，于是原有的经验恰恰制约了新的腾飞。许多企业家在口头上对新的营销理念推崇有加，而实际上呢？这里出现了一个奇怪的悖论。在企业对所谓的“营销”极其看重的背后，是企业对真正的营销信心不足。于是，嘴里哼着洋小调，手中干着乡土活。“营销”一个词，在不同人嘴里是不同的意思，十个人有二十个理解，难怪乎在一起谈不拢。理论上，每个人都承认西方先进的营销理念的创新性、有效性，可是身处第一线的营销者却为何时常感觉不由自主地逃离、抵触呢？ 单纯在营销这块求解，这个问题是无解的。要解释这种现象，必须得跳出营销的框架，从企业战略、流程设计的高度来反思。功臣，还是罪人黄宗曦评史，曾有一句洞见之言：“其兴也忽焉；其亡也忽焉”。细看改革以后的企业史，还真是许多企业无法走出的怪圈。“各领风骚数十年”却是“各领风骚数年”。对于企业史的研究有多种角度，我最感兴趣的是营销在企业成败中扮演的角色。
一个有趣的发现是，许多依靠“营销”而成长壮大的企业，最后又是因为“营销”“吃了我的给我吐出来”。想取一个例子：三株，有些人可能不以为然，这个案例过于低级了，然而不要忘了，这是特殊时代环境下，中国企业营销史上非常具有代表性的案例。当年的三株是极具侵略性的，有一只能征善战的铁军。从“农村包围城市”开始，三株无所不用其极。可以说，单纯从销售的战术上来说，三株充满了创造性。它的失败，简单地说，道理人人都明白，“出来混，早晚要还的”，对消费者无所不用其极的无良盘剥，必然加倍反噬自身。三株的倒下，代价的惨重的，不但是自己倒下，也拖累了一个行业。我们分析三株的时候，将看到其中并没有真正意义上的营销，三株，体现的就是典型的中国式两条腿走路：一靠广告，二靠销售。这与其说是在做企业，更像是打个短平快，无耻圈钱。何谈营销？功臣，罪人的名都不应该由营销来背负。许多市场人员苦恼的根源，正是在于中国企业营销与销售不分，营销与推广不分，市场部成了销售部的打工仔，市场部的作用无法真正发挥，营销人员无法把事情做真确，恰恰在于没有让他们做正确事。营销是什么，引用高书中的话“市场细分是前提，产品创新是核心，战略设计是主线，战术监控是关键”。没有科学的营销体系，怎能奢望建立百年基业，由于中国市场的初级特点，消费者可能还比较好“忽悠”，借用伟人林肯的话“你能骗消费者于一时，你不能骗消费者于永久”。在一次会议上，曾听到某著名人士说“早该终结中国式营销了”。笔者深以为然。战略，潜颠覆我的感觉，高建华在《2.0时代的赢利模式》中最为关注的还是企业战略。在战略体系中考察营销等各因素，才可以拨开云雾见青天。“90％的中国企业没有战略”“有些中国企业以为自己有战略，实际上只有想法、愿望、目标”，而这些都不是战略。（前些年，经常听到有公司老总在公开场合声称公司战略为5年之内进入世界500强，当时即觉得不妥，看到高的论述，豁然开朗，揭开了当初的疑窦）在中国实战和理论两派中，这仲观点都受到了广泛关注，对中国营销界是一个难得的提升，高建华是国内卓越的实战营销专家、战略管理专家，曾经担任过中国惠普的市场总监，可能这些得天独厚的条件，使得他能比国内同行更早地站到企业整体战略的高度来审视，而不只在营销的框架里思考。只有企业建立了清晰可行的战略以及符合时代特点的赢利模式，然后才能在这个框架下，讨论具体的运营，当然包括营销。到底谁的理论能真正对当前中国企业有用？迈克尔8226;波特？罗伯特8226;卡普兰？迈克尔8226;哈默？菲利普8226;科特勒？高建华的贡献可能是他将面包房的一整套方法，做成了一个适合中餐馆的方案。在西方管理大师的队伍里，也是很容易迷路的。一种战略的建立，总是基于对时代特质的把握，或者说都是有条件界定性的。外部条件是什么，内部条件又是什么，只有搞清楚了，才谈得上制定战略。波特在《竞争优势》一书中开发出了著名的竞争压力模型，认为企业的竞争优势的建立可以通过三种途径得以实现：成本优势战略、产品差异战略、目标集中战略。这三种途径其实又可以归纳为两点：成本优势和差异化。在今天大众市场一片红海，中产阶层个性化偏好渐渐居于主导的时代背景下，成本战略劣势渐现，特别是对于广大中小企业，那么，差异化战略呢？问题是仅仅把差异化作为竞争战略是不够的，这正是高建华战略理论思考的出发点。在高建华的战略理论中，刷新了中国企业营销的理念。他提出：市场营销的核心工作是产品创新。市场部门在企业流程中的位置和角色被重新描述。招行行长马蔚华先生对于高建华书中产品创新是新时代商业模式核心工作的论述，非常服膺。招商银行一直以产品创新而广受赞誉，最近又刚刚荣获《亚洲银行家》评选的中国最佳零售银行。招行的发展历程，就是产品创新意义的最好体现。中国企业经过快速的成长期，开始进入成熟期，面临新的挑战，市场环境的变化，国际竞争的加剧，确实需要有的思维引领变革。通过赢利模式刷新，从而帮助企业成功驶向蓝海，实现潜颠覆，这正是本书的价值所在，我想，也是书名的含义吧。
