爱华网系列专题：《2.0时代的赢利模式》
随着市场的转化，出版行业从原来的成长市场发展到现在的成熟市场，也就是从短缺经济阶段过渡到过剩经济阶段（1.0时代），乃至丰饶经济阶段（2.0时代）。在新的时代，对消费需求的准确把控，是一个图书中盘商得以健康发展的保障。很多图书经销商并没有意识到现在时代的变化，我们随之需要调整的是整个经营模式。在这些人眼里，目前的图书市场的萎缩是自然、暂时的，他们被动地盼望市场回暖的一天。事实上，不对自身经营模式进行改造，只是进行局部的零敲碎打——或者扩大库房面积，或者加几个人手，或者上局域网等等，是无法改变利润微薄的局面的。我们面对的是图书品类极度丰富，消费者的选择趋于多样化、个性化的市场，如果还是按照以前的模式运营，只能造成一部分图书动销，大部分图书退货的局面，其结果是，我们在经营过程中耗费了极大的流通成本，对于中盘商来说，流通成本的增加，对其净利润的削弱，有时候是致命的。1. 观念刷新：不做温水中的青蛙在2.0时代，首先要改变的是观念，我们面临的是市场阶段的转化，而不是一个行业常规的起伏，我们必须明白现在是转变经营模式的时候了，如果还是按照现在的模式继续“优化”下去，只会加速我们的窘境。aihuau.com2. 明确定位：选择角色胜于选择品种现在做图书批销已经不能只是商品的倒进倒出了，这样简单操作的结果，就是我们的利润空间只是买进卖出的差价，随着经营成本的提升和批销折扣的降低，这种差价显然是不断降低的。因此，我们应该根据自身的能力和资源，来确定我们的新定位，现代的中盘商，有做前向一体化，进入零售环节，有做后向一体化，进入出版环节，而有的是把自己的服务功能加强，成为下游分销商的经营顾问和服务提供商。这样做就是要在价值的传递过程中，不断加强自己的价值分割能力，从价值链中得到更多的利润。当然，我们能做哪些，必须实事求是，不能盲目扩张，拔苗助长。物流配送能力较强的，就可以强化自己的物流服务功能；营销能力强的，就可以为下游提供商品采购、店面经营指导的服务；有零售经验的，可以开店，实现业务拓展……总之，定位并不只在于经营什么图书类别，而要有战略性的定位，使企业具有利润拓展的想像空间。3. 营销提升：两条腿走路更健康
通常图书经销商重采购，轻销售，进了一堆货，而如何把这些货在销售网点有效设置、如何向下游零售店进行推广，我们做得还太少。自认为重点的就往所有店一铺，不怎样的就放在门市，哪个店看上了就拿点。而且很多公司的销售人员就是批销店员，对下游零售店的了解基本限于进货情况或者平时的沟通，既缺乏零售经验，又缺乏对下游客户的实质性了解，更不用说对其进货的指导了。4. 客户忠诚：授人以鱼不如授人以渔对于下游分销商来说，图书批发商只是单纯地给予供货支持，并不能绑定他们。一旦市场上有能提供更好的图书、更好的折扣的供应商出现，他们立刻就会弃你而去。要提高客户的粘着度，应该真正以客户为中心，建立从外至内，从客户到自身的业务模式，既能对客户的商品需求迅速反应，及时供货，又能对客户的图书结构、门店管理提供指导和帮助，并主导区域的图书推广活动。只有和客户在各个环节、流程实现多头链接，才能提高其转移成本，使其无法摆脱你的服务，因为商品交易的转移可以很快，但模式的调整则要困难得多。目前我们看到的，往往经销商对图书一知半解，对门店经营更是只有听零售店唠叨的份，遑论为下游客户提供人才培养、资本运营方面的咨询了。所以说，目前大多数的图书中盘还只能是批销商，而不是真正意义上的经销商。5. 员工发展：从业务型人才到管理型人才 多数图书经销商都已经发展到一定的规模，以前的夫妻店越来越少，进货有采购主管，销售有门店经理，似乎还蛮正规的。但许多经销商还是很快就遇到了瓶颈，人多了，管理越来越难，烦了干脆就还是自己上。其实业务技巧的培养固然重要，而让员工学会管理技能，使老板逐步脱离琐事，把握公司战略，是非常重要的。我们多数经销商还只是在人员的业务技能上动脑筋，动不动就这考核那考核，忽略了管理能力的培养和考核，其结果自然就总是感觉招不到好的员工，却不知真正的症结在于自身。
