爱华网如果你读过里斯、特劳特两位营销专家写的《营销战》这本书，你大概不会忘记他们在书里一再提到的营销竞争理论：挑战者要找最强的竞争对手（通常为行业第一），攻击点要寻找竞争对手最薄弱的地方。这几乎是颠簸不破的营销真理，许多年来，指导着我们的企业在市场上东拼西杀，成功者不计其数，失败者自然也不会去怀疑这样的真理会不会有错？只能怪自己的运气不好！所以直到今天，依然没有一个人敢站出来，对此理论提出疑义，也许，到目前位置，我是唯一的一个，也是最不自量力的一个！ 2004年7月，我在积累了多年的市场管理经验和营销策划的实践基础上，联想到针对4P营销组合4P（Product产品、价格Price、渠道Place、促销Promotion）而创新推出乃至被捧为营销经典的新营销4C（Consumer needs and wants需求与欲望、Cost成本、Convenience便利和Communication沟通），写了《向大师开炮——对4C说不》一文，针对当下国内外营销界对4C的认识有诸多误区，提出不同的看法，在营销解引起巨大反响，我的邮箱在短短不到一个月的时间里竟然收到了300多封读者来信，其中有褒有贬，贬我的，当然是认为我不自量力，竟然敢跟已成公认的大师过不去，有沽名钓誉之嫌；而褒我者，却只对我的专业勇气大加赞赏并给我以鼓励，对我文中提出的新观点却未提一词，虽然这多少令我有些失望，但我对管理学范畴的诸多经典理论，随着我的营销实践而渐渐有些动摇，或者说，我在实际操作过程中感觉到有些经典理论的不完善，并有意识地进行颠覆性尝试，当前成为我最大疑惑的是源自定位大师里斯、特劳特的名著《营销战》里所提到的一条经典的侧翼攻击战核心理论：挑战者要瞄准行业内最强的竞争对手，攻击时要寻找竞争对手最薄弱的地方。
这句话直到今天来看，依然没有看出有哪一点不不对的地方，没有哪一家企业会愿意哪鸡蛋去碰石头，所以，我们在参与市场竞争时，自然很想把强大的对手打倒，并取而代之，IBM在历史上曾多次成为苹果、数字公司、戴尔、惠普等多家电脑公司的挑战对象，但没有一次能把IBM打败，但挑战者都因挑战本身而获得了自己想要的利益，这就是为什么，特劳特们要我们把挑战的目标选择强大的竞争对手，而攻击时却要瞄准对手的薄弱点，因为只有对手防范薄弱的地方，我们才有机会偷袭成功。 进入2006年，我对市场竞争的研究进入了一个新的领域，通过对中国近10年来的营销成功案例研究与分析，并结合自己的策划实践，逐渐形成了我的破局营销理论，并根据这一理论提炼了四大核心招术：1、宁做搅局的坏孩子，不做听话的乖宝宝；2、与一人斗不如与众人为敌；3、抓住行业共性弱点进行攻击；4、瞄准对手的优势，进行各个击破（见拙作《锐利破局，屡创黑马的营销攻击》），并设计了相关操作步骤。 今年7月27日，我应总裁培训网之邀，前往该公司播音室录制我的最新培训课程《破局营销攻击》，录制完后，我与该公司总裁沈洋先生，就我的破局营销理论交换了意见，讨论的焦点就是核心理念的第四大攻击招术，即“4、瞄准对手的优势，进行各个击破"，这一点，沈总裁的意思，认为无论是迈克波特，还是里斯、特劳特，都有对竞争理论专门阐述，并已成真理，就是打击竞争对手时，必须要选择对方的薄弱点，为什么我的破局理论，竟然瞄准对手的优势来打击？随即，我针对这一疑问进行的阐述，并结合策划实践，向沈总裁举了一个案例。aihuau.com 【破局案例：】2005年，B品牌啤酒准备进攻被A品牌啤酒常年独霸的H市，当时，我们在策划进攻营销战术时产生了分歧，项目组大部分成员几乎一致主张，大家仔细寻找A啤酒的薄弱点，无论在产品技术、销售渠道，或者品牌传播，只要找到A啤酒的薄弱环节，我们就可以进行攻击而抢占先机。只有我一人坚持唱反调，我认为A啤酒是H市最强势的啤酒品牌，在当地市场占有85%以上的市场分额，即便它有薄弱之处，我们这么攻击它，对它究竟有没有大的伤害？我提议，不如干脆寻找它的独特优势点，譬如支撑它强大利润来源的部分，进行集中爆炸式的攻击，这样才会引起对手重视而改变它的战略部署，这样，我们才能真正占据主动权。 在我的坚持下（主要是也一时找不到A啤酒真正的薄弱点，或者说可以攻击的弱点），我们仔细分析了A啤酒的优势，发现A啤酒在H市的成功，主要原因是它的五大独特优势，即水源优势（取自翠绿湖200米底下的石英冷泉，富含21种丰富矿物质）、渠道优势（中高端酒店酒楼几乎呈垄断之势），名称优势（啤酒品牌名称直接取用翠绿湖）、习惯优势（H市居民已经常年养成了喝A啤酒的习惯）和质量优势（H市公认的最好啤酒）。而这五大有时，都是B啤酒所不具备的。 我的核心结论是，任何完美的事物，都是相对的，A啤酒的优势，也可能通过我们的设局，让优势转化成为它的弱点，这就是我们营销策划的核心焦点。 接着我们就率先针对A啤酒五大核心优势之首，也是A啤酒最大亮点的水源优势进行攻击，我们围绕着这个攻击战略，处心积虑地设计了各种各样的攻击战术，经过我们多次论证，最后决定为A啤酒设计两顶“帽子"既“破坏自然生态"和“欺骗消费者"。 我们的局是这样设计的，我们组织召开了有环境保护协会的环抱促进人士和部分有责任心的消费者参加的讨论会，提出了这样一个问题：A啤酒每年的市场销量是15万吨，这15万吨的啤酒酿造水，是不是100%取自翠绿湖200米底下富含21种丰富矿物质的石英冷泉水呢？如果A啤酒回答“是"，那么它逃脱不了“过度采用自然矿泉水，破坏生态环境的罪责，我们就很容易通过环保专家的笔，在媒体上对A啤酒进行发难！ 如果它回答不是，仅仅是采取部分石英冷泉水，那么它就必然面临着忽悠消费者，不说真话的嫌疑，无论是破坏环保，还是欺骗消费者，这两顶帽子戴在A啤酒的头上，都会给它带来严重的不适，甚至会产生晕眩！ 我们的目的很明显，既然水源是A啤酒的最核心优势，我们就必须破了它这个局，逼迫A啤酒不能再公开宣传自己的水源优势来吸引消费者，因为无论是公开的广告还是啤酒的瓶贴上，A啤酒都在大张旗鼓地宣扬这个独特的水源优势。 经过我们一轮又一轮的破局攻势，一个月后，A啤酒不得不改换瓶贴，并全部撤下了以水源诉球为核心的广告。随后，我们通过这成功影响，采取了不同的手段，把另四项A啤酒的优势一一瓦解，B啤酒宣告破局成功！ 总结这次破局成功的核心所在，我认为，我们确实进行了逆向思维，把大师的经典竞争理论进行了颠覆，从而获得了意想不到的成功。 所以，我至今都这么认为，人无完人，金无足赤，再伟大的人，都有失误或者顾及不到的地方，关键你站在什么角度看问题，营销竞争理论也一样，当我们在里斯、特劳特的“挑战者要找最强的竞争对手，攻击点要寻找竞争对手最薄弱的地方"这么一种近乎真理的阴影里难以找到制胜的战术时，不妨颠覆一下，放弃对弱点的寻找，直接攻击它的优势又如何？机会就在于思维的颠覆。 而对那些强大的巨头来说，也必须时刻保持警惕，你的优势，究竟有没有存在能够被对手颠覆的漏洞，如果有，那你要小心了，因为我们的破局团队正在瞄准你呢！
