爱华网用制度规划企业传承，以元老经理人辅佐继任者掌权——王永庆的“分权共治”值得借鉴。 文/本刊记者 纪 亮 2006年6月，被誉为“华人企业管理之神”的台湾首富王永庆，在掌管台塑集团逾半个世纪后终于完成了台塑集团的权力交接。89岁的台塑创始人王永庆及其胞弟王永在同时宣布卸任，集团总裁、副总裁职位，被分别传予二人的子女——王文渊和王瑞华。职业经理人李志村接过了王永庆掌握了五十余年的帅印，成为集团董事长。台塑集团由此进入“行政中心集体领导时代”，也就是家族成员与职业经理人“分权共治”的新阶段。然而更多人认为这个阶段也只不过是一个过渡期，台塑的“分权共治”最终还是会回归家族掌控。 台塑集团的交接过程与方法，是近年来在东南亚和台湾地区华人富豪中最普遍的交接方式，也许能给大陆正面临企业传承的企业“家长”们，带来一些启示。
建立传承考察“制度” “让下一代接班是早晚的事，只要有制度就好。”王永庆在位时已经规划出了台塑集团的未来，用制度完成传承，正是大陆企业与之相比所不具备的。 aihuau.com无论是东南亚还是香港，企业家们对自己的接班人都有着清晰的认识，真正的做到了未雨绸缪，提前五年甚至十年已经为企业传承下去做好了准备。他们不仅刻意地培养自己的子女成为合格的管理者，而且还注意拉拢职业经理人，让他们在企业中生根。但在中国，大多数企业家没有这种意识，缺乏接班人计划已经成为许多第一代企业消亡的重要原因。《中外管理》研究发现：海外华人企业的接班人计划的制定相当缜密。企业主在经过对市场、企业前景的深入分析之后，圈定接班人人选，然后由管理层在工作中考察，这个过程可能是几年，也可能是十几年。所以一旦接班人选确定，基于在工作实践中对企业的认识，便能够很快地适应企业节奏。 把家族成员当作职业经理人一样使用，是王永庆用人的一贯原则。有接班希望的家族成员在完成学业后，会进入企业基层，从底层干起。在漫长的培养和观察期间，人品或能力不符合传承要求的候选人被清除出台塑集团。王永庆的长子在供职台塑多年后又被迫独立创业，就是很好的例证。 台塑的权力交割平稳而顺利，正是因为完善的传承制度。而李志村这些职业经理人的存在，则成为王永庆在传承问题上的又一妙招。重用经理人“过渡” 经理人始终没有能够摆脱在华人企业中的尴尬地位，他们尽管跟随第一代“家长”为企业打拼多年，是企业的元老，但却无法摆脱打工者的标签。因而目前，华人企业家中将权杖交与职业经理人的成功案例少之又少，经理人接班后带领企业再攀高峰的情况更是寥寥无几。 但这并不意味着职业经理人在企业权杖交接过程中无事可做。在李嘉诚、王永庆、李兆基这些富豪的身边，可以看到与他们一起工作了多年的经理人的身影，这些“老臣”是企业发展的关键因素。也正是因为有这样的经理人存在，王永庆才能放手台塑。 王永庆让职业经理人李志村接任集团董事长，此举意义可谓深远。“由经理人进行过渡，可以为即将接班的后代挡风遮雨，经理人对企业弊病的了解又较家族成员更为深刻。在经理人的过渡期，老家长留给企业的遗留问题，也可以得到很好的解决。”国务院发展研究中心台湾所某研究员对《中外管理》分析。 与台塑集团高管层交往甚密的台湾长庚大学管理学院教授吴寿山表示：此次新权力架构兼顾了各个家族继承人的优点和互补性；李志村等职业经理人也替王瑞华和王文渊承担了接收企业后可能面临的难题。因此交接一年多来，台塑运行状况良好，并没有因为王永庆的淡出而出现动荡。 台塑的接班模式对于中国企业的“家长”们是一个样板：用制度规划企业传承，以职业经理人辅佐继任者掌权。
