茅台集团董事长 新家长 要有新高度——本刊对话茅台集团董事长季克良



“对于继任者,我更倾向于选择内部提拔。毕竟像茅台这样的大企业,稳定是第一位的。”

文/本刊记者 纪 亮

国企“家长”,要会忍耐

《中外管理》:您认为领导者必须要具备的素质是什么?您对您的继任者有何要求?

季克良:管理是一门艺术,并非所有人都可以驾驭。我在茅台许多年,在用人上一直讲究德才兼备。我首先考虑的是可用人才的品德,这在我看来是最重要的。我们是国有企业,所以要求领导者必须要有大局观,能够忍耐并且有在逆境中吸取教训的能力。这里的忍耐与大局观是息息相关的。我们不能搞“一言堂”,在领导者意见受挫时,必须学会忍耐,决不能用行政命令或者个人权威去抵制反对的意见,那样企业不可能发展好。也只有学会了忍耐,才能做到顾全企业大局。毕竟作为集团公司,茅台这样的企业,规模已经达到了一定的高度,一个人的力量总是渺小的,不可能解决所有问题。

我希望我的继任者是一个德才兼备的人,并且能够扎根于企业。像我们这样的行业,有许多问题是必须要在生产中才会反映出来的,所以我四十多年没有离开过茅台,没有跑到贵阳或者遵义去遥控指挥企业。不管什么行业,企业的领导人如果没有扎根企业的决心,那我想都很难让企业上下达到荣辱与共。在白酒行业已经有了不少这样的例子,酒厂在贵州,总经理办公室却在成都,天天靠电话遥控指挥企业,结果一来二去把企业指挥进了死胡同。

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我没有犯这样的错误,我的继任者当然也不能犯这样的错误。考核一个领导者需要考核的是综合素质,我提到的仅仅是一个方面。但袁仁国同志在企业扎根多年,我想他是个合适的接班人选。

 茅台集团董事长 新家长 要有新高度——本刊对话茅台集团董事长季克良
稳定与改革要并举

《中外管理》:在继任者人选上,内部提拔有能力的管理者与空降有魄力的改革者,您更倾向于哪种方式?

季克良:我觉得这不应该成为企业用人的标准。中国早就有“不拘一格降人才”的说法,对于企业而言,不管是外来人才还是内部人才,都可为企业所用,只要对企业有帮助,就可以大胆提拔。

内部人才有自己的优势,毕竟在企业多年,容易深入了解企业,这对于稳定企业发展很有帮助,但容易墨守成规、固步自封。而外来的改革者往往给人大刀阔斧的印象,会给企业带来许多新鲜的东西。但企业文化的形成本身就是一个很漫长的过程,要让外来者对企业文化达到高度认同,不是一天两天的事情。两者的特色如果能够结合起来,稳定与改革如果能够并行,对企业而言是最有利的。当然如果鱼与熊掌不可兼得,我更倾向于选择内部的管理者,毕竟对于大企业而言,稳定才是最重要的。

《中外管理》:您希望您的继任者将企业带到什么样的高度?

季克良:企业总是要向前发展的,正如40年前我无法想像茅台今天的成就一样,我也无法预测以后的茅台。这些年茅台发展势头良好,我也开始思考茅台的下一步,尽管这可能是我的继任者才需要考虑的事情。

首先作为一个国际品牌,茅台必须往一个新的高度前进。这其中可能有许多的问题需要解决,这些年茅台也解决了许多管理上的弊病,但有一些东西还是我的遗憾:交通不便、传统的生产工艺始终没有找到与现代工业管理相结合的契合点等等。这是阻碍茅台快速发展的瓶颈。

此外,我们还没有成为真正的国际品牌,产量可能是限制茅台的原因之一,但我想不是主要原因。我们的营销还有待完善。单一品种的依赖程度过高也是问题之一。我们也曾经进行过一些多元化的尝试,收购过啤酒厂和葡萄酒厂,可效果大家都看到了,很不理想。

茅台想成为真正的国际品牌,成为真正的大集团公司,这些问题都需要解决,而且是越快越好。只要解决了这些问题,无论我的继任者是谁,茅台都会达到新的高度。

  

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