资源整合：效能、效率、效益都不能少-爱华网

如何将松散、闲置、高耗、低效的资源重新组织起来，为企业赢得最佳效益，是基本生存企业必须考虑的头等大事。在邓正红企业未来生存管理理论中，资源是介于环境与文化之间的战略落脚点，也是企业经营运（本文来自博锐邓正红专栏）作的核心内容。企业要活得好，必须以充沛的资源作保证。拥有资源特别是稀缺的经济资源，企业就可以信马由缰驰骋市场；缺乏资源，企业就可能成为“巧妇难为无米之炊”，寸步难行。

如何整合资源，德鲁克有句经典的话：“投入全部的资源，向一个方向冲刺，是创业家最高的策略”。邓正红企业未来生存管理理论强调，“向一个方向冲刺”是企业战略牵引企业未来生存，战略的最高目的是形（本文来自博锐邓正红专栏）成企业持久的、牢不可破的核心生存力。“一个方向”是由onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化来主导的，因此核心生存力形成的关键，就是将企业文化力转化为企业资源整合力。

资源整合的最终结果就是转化成企业实实在在的效益，但是，对于资源整合的评价，企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红认为，在现阶段的经济环境中，评价企业资源整合的成败，重要的不是看结果，而是要看资源整合的过程。如果光看结果，资源是能直接产生经济效益的，但（本文来自博锐邓正红专栏）这种效益很大部分是企业短期功利思想发酵作为，并没有体现企业真实的战略意图。如果从企业战略导向来看，资源整合所产生的效果是一个长期、持续的过程，是一种渐进式的量的积累。所以，企业眼下推行的资源整合不在乎马上能转化成多少成本节约或者效益提升，而是看这种举措是否能长期坚持下去，是否符合企业战略发展思维。

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在邓正红创立的企业未来生存管理理论中，企业生存包含了三个层次，从高到低是精神生存、物质生存和环境生存，同样，如果遵循企业核心生存力的形成过程，资源整合必须经过三个步骤：第一步是符合效（本文来自博锐邓正红专栏）能原则的资源整合，第二步是符合效率原则的资源整合，第三步是符合效益原则的资源整合。这个三个步骤连在一块就是一个从大到小、从战略到战术、从宏观到微观、从粗放到精细的过程。

第一步：符合效能原则的资源整合，就是要明白是否是做正确的资源整合。为什么要进行资源整合？做什么样的资源（本文来自博锐邓正红专栏）整合？资源整合的具体内容是什么？是否符合企业生存发展战略？是否与企业文化导向相匹配？这是资源整合的方向问题。

第二步：符合效率原则的资源整合，就是要明白是否是正确地进行资源整合。怎样进行有效的资源整合？采取（本文来自博锐邓正红专栏）什么样的资源运作模式？是否利于企业可持续发展？是否产生新的经营管理问题？是否与企业文化氛围相协调？这是资源整合的方法问题。

第三步：符合效益原则的资源整合，就是要明白是否能获得正确的经济效果。是否为了眼下的经济利益而耗费（本文来自博锐邓正红专栏）更多的经济资源？资源效益与资源代价是否达到先进的比例关系？资源整合产生的经济效果是否随着持续性推进整合而逐年递升？经营onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效是否与企业文化建设相关联？这是资源整合的方程问题。

遵循企业核心生存力的形成过程，资源整合从第一部、第二步到第三步，步步相随，环环相扣，把企业软实力与硬实力紧紧捏在一块，形成企业牢不可破的核心生存力。所以，一核心生存为主导的资源（本文来自博锐邓正红专栏）整合，效能、效率、效益，一个都不能少。而且资源整合的过程、持续性的推进，比当下产生的经济效果更重要。

胜利油田井下作业二公司作业一大队在经营管理中比较重视“三环”相扣的资源整合，牢固树立“精耕细作，协调发展”的管理理念，深化成本细节管理，探索实施了以“控、挖、考”为内容的三维经营管理模式，取得了良好的经济效益。

第一环：立足“控”字，实施全员全过程控制。

这个队首先从全员控制入手，按照载体运营、分级分解、分层负责的控制思路将全队成本通过费用、指标、控制点三个载体形式分解为三级管理，实施三层次控制。具体做法是可控的单项成本费用作为（本文来自博锐邓正红专栏）一级成本载体，由队干部层承包控制；单项费用的主要影响指标作为二级成本载体，由大班岗位层承包控制；每个二级成本载体分解转化为若干个工作质量点作为三级成本载体，由操作层班组承包控制，形成了逐级分解、层层负责的全员控制管理局面。

其次，这个队从全过程控制入手，按照事前受控于计划编制、事中受控于成本监督、事后受控于评价分析的控制思路，重点强化了成本的细节控制。事前，他们坚持将一切生产经营活动全部纳入考核预算，（本文来自博锐邓正红专栏）做到超前预测、超前控制；事中，他们采取日清日结管理法，运用成本管理系统，对成本运行中出现的偏差，通过成本预警的方式，及时修正，做到事中控制；事后，他们坚持每月召开一次成本控制会议，通过实际指标与计划指标对比，检查指标完成情况, 做到事后评价。

第二环：围绕“挖”字，推行成本onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化管理。

为了严格控制成本，实现降本增效，这个队提出了“质量要上去，成本要下来”的口号，发动职工进行认真摸查，找出了三个增效点即狠抓工序一次合格率，通过实行“五个专人负责制”，把责任落实到人头，进一步增强职工的质量意识和效益观念；强化生产运行，避免因衔接问题而造成的非生产开支；（本文来自博锐邓正红专栏）严把常用材料领用关，通过建立月度材料消耗分析制度，经管员及时收集各班组材料消耗情况，一月一分析，一月一计划，严格控制领料，使全队职工养成了精打细算过紧日子的思想。大班司机宋清泉，大搞修旧利废，以旧代新，共修复启动机、液压泵、空压机等机车配件19件，节约材料费近2万元。

同时，这个队积极探索并实施了班组劳务价值核算的经营管理方法，将成本控制由少数人向全员参与管理转变。通过建立班组劳务收入、成本分析班报表，使各班组的劳务收入及材料消耗情况能够及时反映出来，并进行综合分析，从中找出经验和不足，使全队职工人人心里揣着小算盘，各项工（本文来自博锐邓正红专栏）作算细帐，有效地控制了生产成本。STT142-28井，该井因结垢造成泵卡停产。大队“最佳效益班组”作业一班通过运用丢手管柱加单流阀，防止了洗井时因漏失而污染油层。同时使用了快速通井技术，下机组时底部加装强磁除垢器和超声波除垢器，完井后开机一次成功。通过优化工序使该井减少成本损失2万余元。

第三环：突出“考”字，健全经营管理考核机制。

在完善管理的同时，这个队制定了相应配套的考核机制。他们对队控层和技术层按照月度、季度、年度三个阶段的成本完成情况进行阶段考核。月度考核，就是根据当月成本完成情况，对成本指标承包人实行（本文来自博锐邓正红专栏）月度奖罚效益工资系数的0.05，同理季度考核定为0.1，年度考核为 0.2。这一点，工程技术员刘庆富深有体会并从中得到了实惠。他承包的施工工具成本指标，仅前两个月就比去年同期增加5个百分点，获得奖金200元。

在此基础上，这个队对班控层实行以工作质量控制点考核为主的考核办法，就是根据当月班组承包的工作质量控制点完成情况，实行月度效益工资考核，进一步提高班组职工的成本意识和效益观念。例如油管检查控制点,在没有先进的监测仪器可采用的情况下,职工自觉做到宁可麻烦千遍,也绝不（本文来自博锐邓正红专栏）让一根“病管”蒙混过关。每一根油管都用棉纱将油管接箍、公扣逐根擦拭干净，手眼并用，仔细地观察、触摸，决不留任何隐患。特别是在冬天，手都冻得麻木，让丝扣划出一道道血口子，也要把好这个控制点，确保完井油管的质量。

天津石化热电部于2006年启动了贯穿全年的“管理创效”主题实践活动。活动将全年工作分为四个阶段进行：

第一阶段：先静心，让管理人员坐下来学习交流；

第二阶段：再较真，共同查找工作中存在的缺陷；

第三阶段：突出重点，一起行动起来整改；

第四阶段：全程回顾，认真讲评。

四大板块活动内容环环相扣，有效串接，“动静”很大，活动的效果已经开始在热电部各职能部门和基层单位中显现。

其一，在学习交流中改造心智模式。从去年3月份开始连续四个月，每周五下午成为热电部中层管理人员雷打不动的学习时间。该部党委认为，要想转变管理人员工作作风，在工作实践中创新管理方法，首先要改变管理人员头脑中某些固化的“心智模式”，因此，“管理创效”活动的第一阶段被定为学习（本文来自博锐邓正红专栏）培训阶段，目的是要通过围绕共同的目标，组织管理人员进行团队式的学习交流，为实现对管理进行有效“变革”进行理论上的铺垫。因为只有在学习中不断修炼改善“自我”的“心智模式”，管理队伍才能焕发持续的、蓬勃向上的工作热情。

“如果你的头脑不愿意动，那我就要强迫你转动”。“管理创效”第一阶段活动开始后，热电部对学习培训工作“抠”得很紧，要求每位管理干部参加集体培训学习不得少于40学时，还要根据学习所得撰写不少于两篇的管理论文。负责组织学习培训的部门对所有管理干部参加学习的过程进行严格的考勤管理（本文来自博锐邓正红专栏），没有特殊原因任何人不得请假缺席。集中一段时间，让所有的中层管理精心坐下来，集中收看领导或专家授课的知识讲座，分不同的主题进行研讨、调研和交流，然后，结合工作实际，将自己的 “管理脉络”好好地梳理梳理。

其二，用放大镜查找管理缺陷。热电部化学车间连续召开了数次由全部64名干部职工参加的“找差”会。化学车间围绕本车间管理工作实际，设立了13个方面的问题，通过组织“更新观念，转变作风” （本文来自博锐邓正红专栏）大讨论，动员大家为车间管理查找不足。随后，化学车间分别开展的“立足本职，自查缺陷堵漏洞”和“我为提升管理献良策”活动，征集到管理缺陷及合理化建议87条。

热电部“管理创效”主题讨论活动在进入第二阶段，即查找缺陷阶段后，“动静”逐渐大起来。查找缺陷前，该部各部门和单位组织了全员参加的大讨论。大讨论的问题都非常直接具体，比如，我们的会议能解决问题吗？我们的文件能发挥作用吗？影响我单位（部门）管理水平的制约因素有哪些？onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理的指标体系合理吗等等。以部门为单位展开的大讨论，让所有人感觉“有话想说”，而且许多人是“知无不言，言无不尽”。随后，各部门和各单位纷纷结合自己在管理中存（本文来自博锐邓正红专栏）在的缺陷进行过筛子式的排查。只找到问题还不够，还要将找到的问题以项目课题形式显现出来，同时提出消缺措施和具体建议，明确整改时间，指派整改负责人。之后，热电部组织召开了“管理创效”项目发布会，各部门或单位负责人走到讲台上，以课件的形式，将自己立项的问题“曝光”，并接受在座的领导和其他同事的问询。

其三，齐心协力将问题扫地出门。自发的查找问题，并且在众人面前揭自己的“短儿”，然后当众表决心，随后便会自己逼着自己去整改了。进入“管理创效”活动第三阶段即整改消缺阶段后，热电部各部门和单位开始在整改上下大功夫了。该部各级管理人员根据各自制定的消缺方案，认真分析，逐条对照，将整改项目纳入个人及部门的月工作计划中，与日常工作任务同时推进，同时接受考核。生产部对查找到的20项问题进行汇总，根据不同的类别汇总出六个项目进行立项，分别排列出整改时间表，指定整改负责人与参与人。对于现场规范管理中“设备漏油现象较（本文来自博锐邓正红专栏）多，设备标识不统一”等问题，该部在项目发布会后立即行动，修订了相关的制度，完善了电气专业和汽机专业现场设备编号，对锅炉专业的现场标识进行了统一。目前，其他立项整改的项目也都在整改中。设备部负责人感觉，“管理创效”实践活动的开展，将他们“工作调门”挑高了好几度。整改负责人说，以前的预算管理更多的时候靠“估”，现在我们花每笔钱都要做到心中有数。设备部针对“计划后预算，不能有效控制总费用”的问题，对所辖范围内的工作进行细化，并与各专业部门充分协调配合，增强各专业计划上报前的预算审查，以确保预算费用的准确性。

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资源整合：效能、效率、效益都不能少

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