爱华网惠普在1995年的年度报告中把自己比喻成一个陀螺仪，“上百年来，陀螺仪被用来引导船舶、飞机和卫星。它的特点是：外围的轴架可以自由运动，而核心的圆盘却稳定不动。与此类似的是，惠普公司的核心也存（本文来自博锐邓正红专栏）在着稳定的品质，并引领着公司员工继续领导和适应技术与市场的变迁”。同样，强生公司也在运用这一观念在改革整个组织结构，改进整个生产流程的同时，保存了包含在强生信条中的核心价值观。邓正红将“陀螺仪模型”引入企业未来生存管理，对企业未来生存过程中有关变与不变的内容进行生动诠释。企业未来生存从低到高要经过适者生存、基本生存、核心生存三个阶段，分别对应三种生存状态，即环境生存状态、物质生存状态和精神生存状态。在旋转的陀螺仪上，核心生存属于不变的核心中轴线，基本生存是支撑旋转体并不断运动的物质部分，适者生存是变化的外界环境刺激旋转体不断运动的空间氛围。企业从适者生存状态向基本生存状态过渡，最重要的资源是物质（本文来自博锐邓正红专栏）资源，物质资源是确保企业从活得下到活得好的基本资源。当企业物质资源积累到一定程度，生存境界开始核心生存转向，核心生存是企业未来生存的终极目标，但从基本生存到核心生存这个较长的过渡阶段，企业仍然离不开资源保障，而且这个资源是不同于一般物质资源的关键资源，就是智力资源包括知识和信息等特殊资源，智力资源是企业由物质生存状态迈向精神生存状态的软实力保障，也是培育企业核心生存力的资源整合点。aihuau.com在这个变化迅猛的信息时代，企业要想长期生存和发展，就必须不断调整自身的目标和策略以适应环境的变化和企业自身的成长。将不变的选择体现在应变上，是企业战略生存定位的核心特征，而且在于（本文来自博锐邓正红专栏）战略灵活性与适应性。企业必须懂得如何以最迅速的反应与最合适的方式调整战略方向，从而使自身能够从容应对外界急遽变化所带来的挑战。在不确定性时代，企业未来生存战略是变与不变的结合体。不变指的是企业根据未来生存趋势确定的将要走的路，变是指企业依据环境变化确定企业如何走未来之路。也就是，企业未来生存战略确定之后，关键的是企业如何走路。所以，从现实来看，企业面对的最大问题不是明天应该做什么，而是我们今天必须做什么，才足以为一个不确定的明天做好准备。思科CEO钱伯斯提出了著名的“速度致胜论”：“我们已经进入一个全新的竞争时代，在新的竞争法则下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的——你不必占有大量资金，因为哪里有机会，资（本文来自博锐邓正红专栏）本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验。”企业如何走路就是如何应变。现在市场需求不断变化、顾客对品牌的关注度与忠诚度不断地下降、潜在进入者与竞争对手不断地蚕食市场，如果企业不能够根据形势的变化，快速地制定出相应的策略，那么资金再雄厚的企业可能也无法生存下去。因此，灵活的战略执行以及快速的战略反应是企业应对时代变化的最有效方式。企业未来生存管理是基于企业未来处于一种高度不确定性提出来的，因为变化是铁的法则，如何适应变化，应对变化，或者说企业具备多大的应变能力，将决定企业未来生存命运。常规的应变方式不外乎（本文来自博锐邓正红专栏）两种：一是动态型的以变应变，一是静态型的以不变应万变。企业未来生存管理的核心也是“应变”，但这种“应变”处于动态与静态之间，实际上是一种动静结合的新型的企业管理模式，它将变与不变融为一体。将变与不变融为一体，体现了从变到不变到变与不变融为一体的三个阶段，所谓“变”的阶段，就是透过纷繁复杂的事物表象分析预测环境变化的必然走势；所谓“不变”的阶段，就是从环境变化的必然走势中寻求事物发展运动的规律，找到事物内部不变的法则；所谓“变与不变融为一体”的（本文来自博锐邓正红专栏）阶段，就是通过把握、运用规律来指导企业进行战略生存定位，塑造与企业未来生存之势吻合配套的强势onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，整合企业内外所有资源，形成拳头优势，做精做强核心业务，形成强大的核心生存力和势不可挡的竞争之势，由逐步地应对、适应环境变化变成主导市场未来走向的领头羊。人类的生命极限大概在百岁左右，而对于企业来说，一般公司的寿命也就在几十年左右，全球较著名的跨国公司能够活过50年的并不太多。杜邦是一家有着200多年历史的“寿星企业”，其基业常青的秘诀何在？杜邦之所以能够保持年轻态，很重要的一点就是“善变”，而不是“僵化”。正如杜（本文来自博锐邓正红专栏）邦公司董事长兼首席执行官贺利得说的那样：“很多观察者想把杜邦标签为这样或那样的公司，可都失败了。我们是一家化学公司吗？我们是一家生物科学公司吗？对此我们的回答是‘都对也都不对’，因为我们是一家不断变化的公司！”杜邦的发展史大致如此：在19世纪，它是靠生产炸药发家致富的；到了20世纪，它的主业已经换成了民用化工产品；进入21世纪，开始全力向生物科技领域进军，其在全球的定位和形象也随之变化。目前，杜邦正全力将在实验室里创造的科学奇迹，转化为人类全新的生活概念和时尚。杜邦的执行委员会和多分部的管理机构，是在不断对集权和分权进行调整中寻找管理平衡的。上世纪60年代以后，杜邦公司的组织机构又发生一次重大变更，建立起“三驾马车式”的组织体制。1962年，公司第11任总经理科普兰上任，他被称为危机时代的起跑者。科普兰把总经理一职，史无前例地让给非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，（本文来自博锐邓正红专栏）从而形成一个“三驾马车式”的体制。杜邦是美国典型的家族公司，公司有一条不成文的规矩，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说：“‘三驾马车式’的集团体制，是今后经营世界性大企业的安全设施。”《基业长青》作者詹姆斯8226;C8226;柯林斯和杰里8226;I8226;波勒斯说：“高瞻远瞩公司小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。”“最重要的，是不要把核心理念与文化、战略、战术（本文来自博锐邓正红专栏）、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后，文化标准必须改变，策略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变，组织结构必须改变，奖励制度必须改变。到最后，公司如果想成为高瞻远瞩公司，惟一不应该改变的是核心理念。”邓正红企业未来生存管理理论认为，核心理念的产生和发展可以用公式来表示：核——心——理——念。“核”代表物质， “心”代表感悟，“理”代表思维，“念”代表执行（执著的行动或行为）。只要是运动着的事物都有自己的核心理念。谁拥有自己的核心理念，谁就拥有自己的未来。柯林斯和波勒斯则简洁地把核心价值观解释为“公司的精神和持久的原则——是一套不需要外部调整的永恒指导原则”。它对于公司内部的人拥有固有的价值和意义。核心价值观，决定了组织对于好与坏、对与错、赞赏或是不屑等问题的判断。迪斯尼追求想象力和快乐的核心价值观是发自自身内（本文来自博锐邓正红专栏）在的信仰，而不是来源于市场的需要。宝洁并不是把保证产品的优异性定义为成功的“谋略”，而是作为一种根本原则被宝洁人固守了150多年。杜邦之所以能够保持可持续发展，除了不断地随外部环境的变化而进行自我更新外，其固有的本性——核心价值、创新精神却从没有改变过。贯穿杜邦200多年创新飞跃发展史的永恒基调是杜邦的核心价（本文来自博锐邓正红专栏）值，也就是谋求解决困扰人类的安全、环境和制约企业发展的以人为本、职业道德等一些最基本的大课题。杜邦早在1994年就制定了公司安全目标：务必在21世纪实现工伤、职业病及环保事故的零纪录。杜邦现在已经成为全球工业安全的标准，并正成为其他公司的一面镜子。国际社会日益兴起和发展的企业社会责任运动，正在成为杜邦的新追求。“全球有责任感的跨国公司很多，但是能够将责任感主导的（本文来自博锐邓正红专栏）核心价值观转化为自己的核心业务和核心竞争力的公司却很少。”贺利得说，当其他跨国公司还在以利润最大化为目标的时候，杜邦已经开始以社会综合价值最大化为公司的发展战略导向。对于杜邦来说，安全已经成为一种文化，延伸到生活的每一个细节当中。现在，杜邦正在把这种理念以及经验致力于传播到自己以外的其他企业当中，这也使得安全生产管理正在成为杜邦的一门生意。杜邦的安全防护部门在2005年的收入达到49亿美元，作为对外提供安全生产管理咨询服务的业务，占其中5%的份额。在整个200多年的发展中，杜邦安全管理有十大基本原则。为什么杜邦公司可以生存200多年，把安全作为引导企业成功的核心价值之一，是其中一个最重要的理由。安全生产是杜邦考核员工重要内容之一。如果出现安全事故，员工不光业绩会受到严重影响，甚至影响到在杜邦的“仕途”。在杜邦，有着最为严格的事故报告制度。任何一个国家、一个地区、一个工厂，对于损工时事件（受伤后不能在第二天准时回原岗位正常上班），24小时之内必须通过事业部领导报告给杜邦全球CEO。从2006年的统计来看，杜邦公司全球370多个工厂中，80%的工厂在该年度没（本文来自博锐邓正红专栏）有出现损工时事件，30%的工厂连续超过10年没有伤害纪录。9年前，杜邦董事长兼全球CEO贺利得希望把当时近200年的安全生产经验同更多人分享，在他的主张下公司设置了安全生产管理咨询部门。该部门的业务从零开始，发展非常迅猛，每年以25%的业务量增长，并被整合到五大业务平台的安全防护平台当中，成为该平台的业务部门之一。作为一个拥有200多年历史的跨国公司全球副总裁，范凯琳的工作，主要是提升公司的商业价值及形象，“相当多的公司在品牌管理上是一个点，而我们却是一个面。我们四个利益群体是客户、员工、投资者以及消费者”。和世界上所有卓越的公司一样，杜邦将其对员工的重视放在非常重要的位（本文来自博锐邓正红专栏）置。“员工是我们最可宝贵的资产。”范凯琳说，“如何把公司的定位和策略用有效的方式传递给员工，是我们一直努力的。你知道，员工是最接近客户的一群人，他们会让外部的人认识到公司的价值。”
在消费者这个层面上，范凯琳强调，一个好的企业，它的发展必须获得社会的认可。1989年，杜邦发布第一份社会责任白皮书。杜邦鼓励员工与公司共同发展，并设计了专门的人员发展计划。针对员工的不同岗位、不同层次、不同阶段和不同需要，分别制定定向培训计划，并进行全程跟踪，做到员工个人目标和公司期望始终统一。招来人才，培养人才，如何才能留住人才？这是许多企业面临的难题。杜邦采用分散股权的办法，使雇员效忠公司。他们不仅对公司的经理人员、中层管理（本文来自博锐邓正红专栏）人员分摊股票，而且允许并且鼓励雇员购买10股公司债券或股票；除利息和红利外，这些股票在5年内每年每股另加额外股息3美元，作为雇主对雇员的特别分配。在杜邦的管理中，始终对员工灌输着这样的思想：“拥有股票就是所有者，劳资天生是一家。” 核心生存力之所以充满未来因素，是因为把握了“势”。企业未来生存的“势”包括五个方面内容：一是趋势，它说明事物由现在迈向未来的一种可以把握的发展方向或者变化轨迹；二是态势，它说明事物由过去走到现在，所表现出来的一种确定性状态；三是优势，它说明事物能够由过去走到现在（本文来自博锐邓正红专栏），或者要由现在迈向未来，所依靠的是什么；四是择势，就是企业在把握未来趋势、过去态势、现在优势的前提下，选择适应形势的生存方法；五是造势，着眼于企业未来生存发展，努力培育和塑造强势的企业文化。杜邦是一家典型的战略导向型公司，其最成功之处就是战略眼光的超前和独到，有许多公司喜欢抓住过去不放，而杜邦更喜欢抓住未来。杜邦的发展方向是要成为一家全球领先的、可持续增长的科学企业，其战略决策不单单是从一个行业的发展趋势着眼，更强调根据时代的主流趋势来确定自己将进入的领域，根据未来人类的消费取向来确定自己的业务组合。从杜邦历史上的三次重大转（本文来自博锐邓正红专栏）型就可以发现其中的规律：世界需要一个什么样的杜邦，杜邦就会成为一个什么样的杜邦。长期以来，杜邦一直致力于研发颠覆性技术，利用其技术优势，加高竞争对手进入的壁垒，从而达到技术垄断目的。目前，杜邦正通过对生物技术的研究和应用研究，进一步扩展公司在化学和材料科学领域技术平台，寻找突破性的增长点。著名学者如托夫勒（20世纪80年代，经典著作《第三次浪潮》）、麦克卢汉（20世纪50年代，“地球村”概念的倡导者）、德鲁克（现代管理大师，知识社会理念的推进者）已经敏感地嗅到了这个时代的（本文来自博锐邓正红专栏）主要特征：信息将成为继自然资源之后重要的社会、经济资源；知识是未来组织最重要的核心能力；永不停顿的创新是社会充满活力的引擎。美国兰德公司一项研究显示：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大（本文来自博锐邓正红专栏）支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。目前杜邦拥有18个战略业务单元和80项截然不同的具体业务，每天有4000至5000个海外运输项目，与几十万的供应商和客户打交道。为了保持物流畅通，20世纪90年代以前杜邦在该业务上一直（本文来自博锐邓正红专栏）奉行分散管理的原则。具体做法是：18个战略业务单元拥有完全自主和独立的管理权力，自行设计和控制自己的供应链，包括选择自己的供应商、承运人、代理机构等事项。进入20世纪90年代后，习惯于各自为政的杜邦丧失了优势，分散式管理的弊端也暴露出来。为创造高效的物流管理，杜邦开始物流管理改革。首先，杜邦专门成立了一个物流领导委员会，委员会成员由18个战略业务单元中的物流经理组成，对公司所有的物流操作和成本负责。此举的效果是，一个产品从源头的原材料到最终的成品全部顺利（本文来自博锐邓正红专栏）衔接。其次，杜邦设立一个配送中心，负责将过去由每个工厂独立操作的货物进行统一配送。配送中心的流程是精心设计的，中心专门聘请熟悉物流管理运作的专家，从3.9万个需求的初始和目的地之间优化货物流动。经过科学运作，配送中心80%的流程实现了自动化。在管理供应商进货方面，杜邦将美国制造点的所有拼装运输集中，外包给一家大型公司管理。同时，花费两年的时间，同一些物流公司试验9个项目，最终将国际进出口业务外包给两个物流商。物流管理改革的好处清晰可见，杜邦成品配送费用占总收入的比重从1994年的5.33%下降到2004年的3.6%。 在第一轮物流管理改革成功后，杜邦再接再厉，实现了物流管理改革的第二次飞跃。2000年，第三方物流商刚出现，杜邦就立即将其列入公司重点发展计划。
