爱华网形容华丽转身的句子 麦考林的华丽转身
杨育谋在位于上海浦东新梅联合广场的“Euro Moda”专卖店里，几位打扮入时的白领女性正在挑选服装。令人略感惊讶的是，这家坐落在Shopping Mall中的品牌专卖店，服装单价几乎全部低于100元。有的女顾客还手持一本产品目录，按图索骥，“照单抓药”。更令人惊讶的是，这家2006年6月开业的品牌服装直营店，隶属邮购巨头麦考林。邮购行业的特点之一就是“无店铺营销”，使产品售价更具竞争力。然而作为国内目前最大的邮购公司，麦考林却要冲破“无店铺销售”模式，计划两年内在全国铺设100家门店网络，并从最初的一家邮购公司，转型为包括零售店、目录邮购、电子商务、电视购物等在内的多渠道零售商。这是经营模式的创新吗？麦考林会不会因此丧失其低成本优势？麦考林的新定位在引起业界关注的同时，也引发了人们的种种疑问。落花有意麦考林的中国之路其实并不平坦。在2001年之前，这家由美国华平基金投资成立的邮购公司，一度陷入了进退两难的境地。aihuau.com1996年1月，以美国华平基金为首的麦考林投资方获得了在中国大陆从事邮购经营的资质，华平联合上海国际服务贸易公司共同发起成立上海麦考林国际邮购有限公司，其中华平出资3000万美元。麦考林成立伊始，就将市场定位于广袤的中国农村和小城市。当时，世界第一大邮购公司德国OTTO公司、第二大邮购公司德国Quelle公司，以及法国3suisses公司、德国贝塔斯曼集团等世界五百强企业纷纷抢滩中国，各自投入数亿元人民币以合资形式成立邮购公司。与这些世界知名企业相比，麦考林并不起眼。但这些在国外生意做得很成功的邮购巨头很快尝到了败绩，因为他们误读了中国市场。在国外，小镇居民并不比都市居民贫穷，因为人口过于分散，邮购成为他们能够与大城市居民看齐的最好购物方式。可中国的农村和小城市居民没有足够的消费能力，缺乏畅通的物流体系，支付信用也严重缺位，尤其是消费观念的落伍与信息的闭塞，使得邮购这一在欧美国家屡试不爽的“成熟模式”备受冷遇。加上当时数以百计的中小企业以邮购方式销售着参差不齐甚至假冒伪劣的商品，在消费者心中，邮购业声名狼藉，国际化大型邮购公司也由此深受其害。但互联网热潮让麦考林和它的同行们看到了希望，他们寄望抓住电子商务这棵救命稻草，扭转在华业务的颓势。2000年前后，OTTO、Quelle、3suisses、贝塔斯曼纷纷推出B2C网站，华平基金也联合香港亚网集团（iVentures）、凯达集团以及台湾的一家投资公司，向麦考林注入1300万美元，成立了电子商务网站“麦网”。然而，在经历了一轮1000万美元的“烧钱”之后，承载着麦考林第一次转型重任的“麦网”，不幸成为众多互联网泡沫中的一个。同样遭受重创的OTTO、Quelle等渐渐从中国市场上消失了。佳人换妆照搬国外模式的做法造成了邮购行业全线亏损，网上购物也没有为邮购公司带来更有效的转机，麦考林面临着第二次转身的抉择。这时候31岁的顾备春出现了。2001年，试图寻找创业机会的顾备春刚刚离开贝塔斯曼，他怀揣着一份商业计划书遍访投资人。与此同时，华平亚洲有限公司董事总经理孙强也正忙着为麦考林物色新的掌舵人。顾备春的商业计划书和对麦考林经营不善的分析显然打动了孙强，于是顾备春以管理层股东和CEO的双重身份加盟麦考林，他决定给麦考林做一次“大手术”。“手术刀”首先落在了“目标客户”头上。顾备春重新给麦考林的顾客群做了定位，把目标客户从农村和小城市女性调整为收入较高、追求时尚的都市女性，策略也由先前的“农村包围城市”调整为“城市中心论”，着力开拓一二线城市市场。目标客户转变之后，相应的，麦考林对产品线也做了较大扩充，新的产品线涵盖四大类：时尚服饰、家居生活、化妆品、宠物用品，全部围绕都市女性热衷的品类。2001年，麦考林在上海只有约3000个客户，其中约2000个来自郊区；现在仅上海、北京两地的销售额就占到整个公司的40%，光上海的客户就达到30万人。麦考林把主打产品定为服装，这是因为顾备春看到百货店里的服装最终销售价至少是成本价的4倍以上，显然可以做到低价物美又能保持利润。为了保证产品质量、控制成本，麦考林专门寻找外贸企业做OEM，并派质检人员全程“跟单”。如果一家供应商已经在向超市等其他零售渠道供货，麦考林基本不予考虑，这样做的目的是保证产品的独特性。麦考林销售的服装主要由自己的设计团队完成设计，然后交给工厂生产，这些供应商都是纯粹的生产企业，而非贸易公司之类中间商，这就便于麦考林进行控制。“不过，也有一些生产能力较强的工厂，它们的订单主要来自日本、韩国和欧洲，它们对国际时尚潮流把握得很准，我们也会从它们那里挑选一部分适合国内顾客的服装。” 这些都让麦考林的产品紧跟时尚，紧跟国际流行节拍。 本土化变革之后的麦考林迎来了高速发展的阶段。2001年，麦考林的营业额仅为4000万元，2002年即上升至7000万元，随后保持平均每年50%以上的复合增长率高速发展。目前它销售时尚服饰、配饰钟表、家居生活、健康美丽、数码电子、图书音像和宠物宝贝七大产品系列，每个月发出的产品目录对象包括有近100万会员和80万—120万的非会员，其90%的顾客都是女性。2005年，麦考林销售额突破2亿元。今年，麦考林的销售额预计将突破4.5亿元。独辟蹊径2006年4月，第一家麦考林的实体店出现在上海浦东的新梅广场，这个被顾备春比喻为“试衣间”的实体店一经推出，立刻受到了消费者的青睐，目前稳居该广场所有商铺中单位面积销售额最高的位置，超越周围的时尚流行大牌。实体零售店对麦考林的意义是不言而喻的，因为他们发现，零售店60%以上的客人都是新顾客。多年来，把邮购作为主打营销模式的麦考林，恰恰以便利、快捷和不用出门为特色，吸引了数百万的白领及中青年女性客户群。而今，除了目录册、电话销售、网上购物之外，公司也建立了线下商店。这在外人看来，似乎并不合逻辑。 顾备春却不这么看。“开店也是为了满足顾客的需求。”他说。因为在顾客看来，服装类产品最好可以摸一下面料，然后试一下是否合身，而邮购目录和网站都无法满足这样的要求。因此，麦考林的店铺主要销售服饰类产品。而且，店铺仍然是以都市白领为目标顾客，因而在选址、服装设计方面都会考虑进这一点。消费者在网上或邮购目录上看准了一些衣服和鞋子，可以直接进入到门店试穿，挑出最合适自己的尺寸。另外有一些购买者对不直接接触商品的购物方式还较为谨慎，店铺营销让他们对麦考林有个直观印象后，也就有可能赢得他们当中的一部分人。顾备春的想法是，哪怕门店的盈亏平衡不赚钱，但客户如果从其他渠道购买商品，门店的价值照样得以体现。与其他传统店面不同，麦考林会把每位购买产品或者有购买意向的客户信息记录下来，直接输入公司的数据库。当客户资料被锁定之后，那么新客户也能收到公司的目录，成为网络会员，订购麦考林的其他产品。 同时，麦考林也会在店里摆设电脑。顾客可以通过网络随时订购公司的其他产品。“将传统业务与网络、邮购等业务密切结合，增大我们的目标客户群和网络访问量、目录发行量，是我们的营销特色。” 今年5月，麦考林开出了其在上海的第10家门店，而未来麦考林还将每年投入数千万资金用于店铺的铺设，并要在明年使其门店数达到100家。华丽转身从目录邮购到电子商务，接着运用电话销售、团队销售，再将营销方式扩充到实体门店及计划中的电视购物，麦考林正在将各种销售方式结合，努力打造中国第一家多渠道零售商。 在目前麦考林的销售体系中，传统目录销售仍占据一半份额，网络销售占据30%，剩余20%收入来自店铺以及电话等其他销售方式。顾备春表示，过去几年时间，尽管目录销售每年的复合增长率都超过了50%，但是网络销售发展更快，每年都以100%的速度增长，目前麦网已经成为当当和卓越之后的国内第三大B2C网站。而随着店铺销售的加入，未来麦考林的这一收入比例很快将会得到调整。 顾备春透露：“通过目录、网络以及店铺等多渠道零售方式，未来两年麦考林的销售规模将突破10亿元，并在3至5年内达到20亿元。我们还将进一步考虑上市发行股票。” 今年初麦考林还与日本最大的网上贩卖商Nissen公司签订合作协议，Nissen最新商品的介绍会加入到麦考林发行的商品目录中，而在中国的具体业务则由麦考林来做。一旦有了店铺，有人担忧麦考林将失去成本优势，还有人认为麦考林将由此退出直复式营销模式。但顾备春并不赞同这种观点，他认为直复式营销的核心不在于是否开设店铺，而在于数据库。“麦考林的多渠道零售，核心依然是数据库，你可以网上订购，也可以进入商店试鞋试衣服，我们还有电话营销，我们依然会寄目录给你，你的每一次交易，都会加深我们对你购买行为的综合了解，更便于我们为你服务。” 顾备春认为，每个渠道各有优势，麦考林的核心任务就是把这些优势整合起来。而所有这一切，都是为了提高麦考林的一个核心竞争力——数据库营销。麦考林的举措代表了一种趋势：以渠道定义零售企业的边界正日益模糊，或者说，越来越多的零售企业在运用多元化的渠道。如沃尔玛、TESCO对网上购物的支持；永乐等家电连锁企业与易趣网的合作；湖南卫视购物频道明确表示同时要通过手机、网络、直投邮购等方式促进购买……在麦考林忙碌的略显嘈杂的呼叫中心，“成为多渠道零售行业的领导者”的标语随处可见，顾备春希望带领已经10岁的麦考林完成第三次转型。“强大的竞争对手还没有反应过来，我们还有两年的时间，我把它（多渠道零售行业）看做是零售行业的最后一块奶酪。”
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