爱华网在继承与求变同时推进的过程中，中兴会面临怎样的风险与挑战？
不论在外界还是中兴通讯股份有限公司内部，很少用“充满变化”来形容这家一向以谨慎和稳健著称的企业。然而，在担任中兴通讯总裁一年之后，殷一民正是用这四个字来形容正在走过第20个年头的中兴、来预期未来路上的中兴。
4月20日下午在中兴通讯深圳总部，这位刚过不惑之年的新帅在接受《中国企业家》专访时说：“虽然中兴已经走过20年，但我们依然觉得它是一个非常年轻的企业，还是充满变化。内部不存在任何沾沾自喜或者是对自己比较满意的状态。”
2004年1月，中兴通讯完成了帅位的新老交接。副高级总裁殷一民接替侯为贵（现任中兴董事长）出任总裁，全面负责日常经营管理。侯为贵在交接完成之初接受本刊采访时表示：衡量新一届领导班子成功与否的标准是“让中兴成为全球名列前茅的企业，从优秀走向卓越。”而此时业界最为关注的则是，在中兴明确提出将主战场由国内转向海外后，这位新帅能否带领企业在新的生存环境中延续过去20年的高速增长。
中兴通讯2004年年报显示：该年营业额226.98亿人民币，同比增长41.5%，其中海外收入45.76亿，占21.5%，同比增长133.5%.殷一民评价说：“我个人是比较满意的。但对于我本人管理公司的状态，觉得还有缺陷。去年大部分时间是全面了解情况，以稳定为主、不做变化。以这样的思想为指导（进行管理），不能说很满意。”
在旁观者眼里，此番言语暗示着一场变革势在必行。而在继承与求变同时推进的过程中，老将与新帅之间有着怎样的默契？中兴在扩张与调整之间能否达到和谐与平衡？在过去的一年中，答案已露端倪。
老将与新帅之间
中兴内部人士透露，过去侯为贵习惯把50％的时间用来拜访客户，而现在则不然，其时间主要用于和股东和投资者交流。他出席公司各类经营管理会议的次数越来越少，会上的话就更少。中兴一位员工说，“现在，董事长每个月只参加一次公司每周一次的经营工作决策会议，而以前是每周参加。”一位与侯为贵相识多年的业内人士对《中国企业家》说，对于一个直接掌管企业近20年的创业者来说，这种自制力难能可贵，也只有这样接班人才有空间真正成长起来。
而另一位新角色的扮演者殷一民，在适应以至演绎其新职能时则难以像侯为贵那样娴熟而游刃有余。“岗位变化带来的巨大挑战是一定的，”殷一民说，“你承担的不再是做副总时的局部压力，而是全局压力，这对人的心理是一个考验。虽然开始并不习惯，但有机会承担这种挑战是很有意义的。”
辅助殷一民完成从角色到心态上的调整与过渡，侯为贵的作用至关重要。“我们之间的交流是非常密切的，这种交流更多的是在日常、而不是会上。只要一有机会就会坐下来谈各种问题，不仅是市场、行业的问题，也包括如何做正职、如何做总裁。”殷一民说，“董事长作为带领中兴走过20年的创始人，其对企业、市场、行业的深刻理解让每一个人信服，我们对他有着很深的依赖。”
然而，侯为贵并不因为这种“信服与依赖”而认为中兴的一切将被延续，或者，在他内心中更希望继任者能在中兴新的生命阶段中有所创新。“过去20年来的文化沉淀对企业的发展一直起到很好的支撑作用，也是中兴稳定发展的关键因素，”侯为贵在去年交班之时就对本刊说，“但是随着环境和市场的变化，企业要不断创新。好的东西会延续，但过去让我们成功的因素以后可能慢慢不适应市场的变化，这个时候观念就要不断创新。创新本身就是一种文化。”
要真正从侯为贵的身影中走出，殷一民的第一步就是要在继承中求变。
少帅新政
新帅到任后，一直在企业内盛行的“温情文化”正在由“温”变“冷”，这是一些中兴员工感觉到的变化。
所谓“温情文化”源自侯为贵的初衷，也契合其温和、质朴的一贯形象——希望创造一个宽松而富有人性的环境，表现为对人不太过计较，比较宽容。长年下来，这种文化导致“令行禁不止”的现象偶有发生。一位对中兴有着深入关注的业内人士分析说：“要革除这种文化不利的一面，必须要向企业灌输一种雷厉风行、令行禁止的文化，而这显然不是重情感、很少发火的侯为贵所擅长的。”
在相当一部分中兴员工眼中，殷一民比侯为贵更为严格。有人这样总结，在决策上他比较麻利，不念旧，敢做决断。上任不久，殷一民就开始规范管理制度，并要求无衰减地执行，“执行的速度不够快、不够彻底，是他最不能容忍的”。对一起集体失职的事件，他做了严厉处罚，开除了两名主要责任人。文化的修正固然需要一个长期过程，但殷一民对中兴传统文化趋利避害的决心由此可见。“在合适的时间做该做的事，你考虑得越简单才越有可能做出正确的决定。”殷一民说。
上任后，殷一民将2004年定义为“协同发展”年，这个提法以及后来把2005年定为“国际年”，在殷看来最大的意义就在于“通过这种信号让员工了解公司的意图与推行的力度，使得上下都动起来。”而所谓的“意图”就是要求中兴的每一个事业部、每一个部门都要适应海外业务扩大带来的需求变化，对已有的组织形式以及流程做出相应的变化。
中兴组织架构的传统体系是准事业部制，公司分为多个具有独立经济责任的事业部门，责权相应下放，每个部门的奖金与绩效挂钩。这种架构在过去一直发挥着正面作用，但现在它的负面性开始体现出来。各事业部自成一体，过于关注局部利益而忽视公司整体利益，使企业缺乏协同作战的能力。2004年中兴的海外业务彻底结束游击队式的运作，开始全面进军包括发达国家在内的海外市场。目前已在60多个国家设立办事处。“现在如果要对海外每一个地区的市场做出及时反应，不仅要求决策机构前移，而且企业调配各种资源的能力要更加灵活、更加贴近现场。”殷一民说。
采取的对策是，将全球市场划分为14个片区，在每一个片区搭建区域管理平台，将过去分散在总部、产品、营销、采购等各事业部的力量融合在海外的一线管理平台。为了使这一平台集决策、采购、产品、商务、人事、财务等各个功能于一体，要把来自不同事业部的人员在海外一线进行融合。“这些举措在公司内部引起的震动很大，是个挑战性很大的工作，要说服很多人。”殷一民说，“因为每一个部门的工作规则都在变化，而且不同职能部门的人工作习惯也不一样。从春节到现在，我们大量的时间都用在这上面。”
调整组织架构的同时，2004年中兴所有中高层管理人员包括大量员工都多次到不同国家直接与用户接触，了解市场。大批处于产品和管理岗位的人员被派往国内外市场做营销，将有丰富营销经验的人员调回总部做管理。例如市场管理部部长、客户部部长、甚至人事中心的负责人都是由国内外营销一线调回来的人员担任。“这些做法的目的是要让每个部门做到了解市场和客户的需求，增强服务意识，这样才能提供最有效的服务。”某业内知情人士分析说，“这种人员的调配操作难度很大，各部门都面临人员外调的问题。所以对中兴的执行能力有着很高的要求。”
显然，殷一民的每一个举措都在为同一个目标做着铺垫，即为着中兴主战场的海外迁移和打造国际化生存的能力。
国际化生存
中兴的海外业务始于1996年，但由于奉行低成本尝试原则，其在海外的投入一直不大，直到2003年才进入收获期。公开数据显示，2003年华为在海外市场的合同销售额为10.5亿美元，占总收入27%；而该年中兴海外收入6.1亿美元，不足总额的两成。侯为贵曾感叹，中兴进入海外市场太晚，步子迈得太小，丧失了不少机会。
2004年，中兴更加明确国际市场将是今后发展的两大重点之一，其国际市场拓展的重点也由发展中国家向发达国家过渡，并于今年年初在已有的海外和国内各有两个营销事业部的基础上，再增设一个海外营销事业部。在组织机构、人力资源、资金等各方面加大对海外的投入力度。“全球范围看，我们这个行业的优秀企业没有一个是只做局部市场，中兴要和这样的对手竞争一定要立足于全球，充分利用全球的市场与资源。”殷一民说，“而生存环境的变化，使我们面临的一个最大问题就是与本地文化融合。招聘了大量来自不同国家、民族，有着不同宗教信仰的员工，如何与他们进行文化融合是现在的最大挑战，也是我们最担心的问题。”
2004年中兴新招募的2000多名员工绝大部分从事海外市场工作。据其内部员工介绍，目前中兴的海外机构中，中外员工的比例是1：1，2005年底要达到1：2，员工的本地化程度要达到70%.“在人员和文化的融合上，遇到的问题十分复杂，给公司的管理带来很大的挑战。”殷一民说。问题主要来自两方面，一是薪金和福利待遇上，发达国家的本土员工要求非常高，有美国员工要价甚至高达几十万美元，中外员工面临同工不同酬的问题。此外，在某些国家要求工资月付，有的则要求周付。“这些要求在当地很正常，但对中兴却是新课题，而且今后会不断出现。这就要求我们的薪酬制定和财务收支体系拿出新的应对方案。”中兴一位海外市场负责人说。
问题的另一方面主要来自应对不同国家的劳动法规、以及管理有着不同文化习俗和宗教信仰的员工，使他们能够理解、接受中兴的文化。比如，信仰穆斯林的员工和客户，即使是在谈判的关键时刻，只要习俗规定的时间一到，就要跪向麦加的方向祈祷。现在，中兴的培训中心和新筹建的研发大楼里就专门设立了祈祷室。“过去中兴的员工对企业讲奉献，自愿加班，而外籍员工先要考虑自己的其它安排，然后再按《劳动法》来谈报酬与待遇。”中兴的老员工感受到：“文化的冲突与融合问题随处都在。”
而对于在海外工作的国内员工来说，一个十分迫切的问题就是了解、适应当地的商业习俗。一次，中兴为某个法国客户提供调制解调器，产品的技术性能完全符合对方要求。但组织发货的时候意外发现包装盒出了问题。“我们事先都忽略了这一点，客户在合同上对包装盒的尺寸、材质，上面每一个字的颜色和色差做了非常详细的规定，”中兴员工介绍说，“我们在后来的一个月中重新去找了材料供应商和印刷厂商。”
中兴2005年第一季度财报显示，公司主营业务收入和主营利润的增幅分别为13％和14％，而来自海外的收入已经有了超过国内的趋势。一些机构将中兴的评级由“谨慎推荐”上调为“推荐”。但同时，在业绩一片大好的背后，伴随中兴国际化生存而来的经营风险也在与日俱增。
风险系数增大
尽管2004年的业绩一片大好，但隐忧已有所显现。这一年中兴通讯的毛利率由去年的34.1%微升至34.9%，其中无线通信产品占业务比例约41%，毛利率由30.3%增至43.4%，但手机、光通信及数据通信产品的毛利率有所下降。其中，光通信及数据通信业务的毛利率由37%大降至24.3%；手机产品则由18.1%降至12.1%；电信软件系统等业务则由59.4%暴降至4.2%，同时海外运营支出也大幅增长。这些不利因素使其股价在年报发出后下跌了5.8%，收于24.30港元。
“除了运营支出增长，投资者对于中兴通讯手机业务毛利率的不断下滑感到忧虑。如果不计入手机业务，该公司毛利率的增幅要大得多。”东泰证券董事邓声兴分析说。
相关数据显示，由于海外市场以无线通信产品为主，毛利率高于境内10%以上，使得海外业务的增长抵消了中兴因手机、光通信产品毛利率下降所带来的影响。在中兴通讯的整体布局中，占全球市场份额80%的发达国家必然是其未来的主战场，但主要跨国厂商在那里有着近百年的经营历史，和当地供应商建立了长期稳固的合作关系，短期内难以立足。因而，目前中兴海外的主要收入来自亚洲国家和地区的一些新兴市场。
殷一民认为，一直以来，中兴在海外遵循的循序渐进原则，使企业面临的风险要比通过收购兼并实现海外扩张小得多。“对中兴来说，进行收购还不是时机。”殷一民说。但尽管如此，中兴依然面临着其它风险。湘财证券分析师邹序元认为，2005年国内通讯设备市场的投资结构会有较大调整，中兴通讯具有优势的小灵通及CDMA设备市场会下滑，尚未出台的电信重组方案给3G以及国内通讯设备市场增添了不确定性，而手机牌照核准制的实施将会使市场竞争进一步加剧。中兴通讯对海外市场的依赖明显上升，但海外业务能否持续、稳定地带动公司整体增长还不能确定。
在侯为贵时代，中兴坚持“现金流第一，利润第二，规模第三”，将财务风险的控制放在首位。现在，当其国际扩张的步子明显放快，摊子越铺越大的时候，什么才是规避风险的有效防线？
如此种种变数，中兴新帅的确任重而道远。
随着规模不断扩大和海外业务投入增加，中兴的一些关键指标数据出现下滑
2003年 2004年
营业额增长率 45% 42%
运营利润率 8.6% 8.2%
净资产收益率 15% 11%
无线通信产品毛利率 30% 43%
手机产品毛利率 18% 12%
光通信产品毛利率 37% 24%
数据来源：《中国企业家》杂志根据中兴通讯2004年年报及公开资料整理
