爱华网一份几近完美的答卷
据报道，在2004年2月，一贯低调的华为本月拿出高姿态--增持300万股香港电信运营商SUNDAY(0866.KH)的股票，使其持股比例从原来的4.91%上升到5.01%。市场评价普遍认为，华为此举是为了获得向SUNDAY销售3G设备的稳定业务，而华为的确将获得SUNDAY高达9亿港元的3G设备采购定单。这是华为出征海外市场以来在3G方面第一次有所斩获。尽管国际市场普遍认为，在目前终端设备、软件和技术服务不成熟的情况下，3G的市场需求尚未真正到来，然而，华为却在与SUNDAY合作后乐观宣称：华为在3G上高达40亿元的投入现在已步入收获期。并称到2月底，华为3G试验网开始建设，预计到今年下半年正式投入商用。“香港这个小市场对华为的业绩起不到多大影响。”民族证券的电信分析师蒋海评价道，“但Sunday不大的用户网络规模正好在华为的调控和维护能力范围之内，有利于华为进行3G实地磨合和规划，商用实验能够达到技术实验达不到的进步。”香港是内地尝试3G的绝佳试管，谁能在香港推开产品，也就容易在内地赢得市场，运营经验势将成为内地镜鉴。
也此同时，在2003年华为攀上了新高度。2003年，华为全球市场销售突破300亿元人民币，其中，海外销售达到10亿美元，增长约80%。
目前华为已经拥有自主知识产权的全套GSM产品、WCDMA产品和CDMA2000产品，成功为国内外80多个运营商提供移动通信解决方案和产品，服务于全球2000多万用户，成为业界主要移动通信设备供应商。进入移动通信全球第一方阵积极倡导“高而不贵”的3G 目前的华为，已全面掌握WCDMA核心技术，成为全球少数几个能够提供全套商用系统的厂商之一。华为WCDMA系统已完成与业界主流厂家的设备和终端的对接测试，在上海、深圳、阿联酋等地建设了20余个试验和预商用网络，已经具备了大规模商用的能力。华为有一个比喻：“就像有一条很宽的高速公路，如果没有足够多的奔驰、宝马来跑的话，也可以让牛车、马车上来跑，以增加运营商的收入。”华为对3G的考虑的确很深、很全面，兼顾了最终用户和运营商的利益。只要3G能够大幅度降低数据通信的单位成本，就可以解决2G频谱紧张的问题，提供比2G更经济、更有竞争力的话音解决方案。一方面，低成本满足大量的普通移动话音用户的需求；另一方面，又能很好地满足移动数据、多媒体等通信新需求的发展，保护运营商的长远投资。华为这种从客户的角度出发考虑问题的方式，是华为在3G上能够与世界巨头。同步的另一个重要因素。早在两年前，华为就提出了“关注客户需求”，现在看来，华为的确也在身体力行。根据Dittberner统计，截止2003年三季度，华为U-SYS已获得全球13%的市场份额，排名第二。
2004年2月12日，西门子和华为正式宣布成立TD-SCDMA合资公司。该公司总投资超过1亿美元，西门子占股51%，华为占股49%。华为公司无线产品线总裁徐直军表示，新合资公司的实质意义在于TD-SCDMA技术标准的具体应用和产品业务层面，而对TD-SCDMA基本专利的分配没有任何影响。一年前，华为与3Com成立合资公司同样备受关注。2003年年底，合资公司一系列面向企业用户的路由器产品闪亮登场，华为和3Com借助各自原有的技术积累，似乎准备联起手来大干一场。
危机与成功并存，全员持股制度的缺陷
头狼指着狮子的地盘鼓动着身后的群狼：“冲上去，那就是你们的领地！”群狼激动起来，呼啸着冲锋陷阵。但当狼群成功地攻城略地之后，群狼却发现自己实际上并没有得到许诺中的那块领地。于是，狼群开始变得疑惑和躁动起来。就像业内人士所认为，通讯领域的巨无霸企业华为正在演绎与之相近的故事。华为公司长期推行内部全员持股——每个员工都拥有股份，以体现“华为是每一个员工的华为”。这一体系从1987年任正非以2万元注册资本创立公司后不久就开始实行。从一开始就埋下隐患的内部职工股制度，是华为当前遭遇诉讼的根本原因。多年来，在华为工作的人士和一些关注华为发展的公司战略研究专家认为：华为的成功至少包含了两个最重要的因素——任正非的个人魅力与全员持股制度。真是“成也萧何，败亦萧何。”
在国内掀起大波澜的华为和3Com的合作，在国外反响甚微，和具有霸主地位的思科相比，日落西山的3Com毕竟微不足道。华为以往在营销上的优势主要集中于多年培育起来的和各地电信公司的关系资源，而对于行业、中小企业市场，华为的经验也仅仅开始于2000年。要实现“1+1>2”的效果，当务之急是对经销商渠道体系的整合。据称，合资公司执行的渠道政策，很大程度上是在延续原来华为数据通讯部门的渠道政策。但是，渠道管理与政策制订实际上并非华为所长。
错误对待小灵通战略
据悉，在此之前，华为的小灵通在国外获得了较大的成功，但由于错过了世界最大的小灵通市场中国，华为在小灵通上的真正收获并不可观。种种迹象表明，华为要在国内已经平静的小灵通市场重新参与竞争，但此刻进军小灵通，任正非要面对的是一个已经严重饱和的市场环境。华为重新进军小灵通的选择透露着几许无奈。
即使是在3G市场上，华为也已经难以一路领先，下了最大赌注的华为在3G市场并不如原先预期的那样乐观。虽然华为拥有WCDMA的部分核心技术，一旦国家发放3G牌照，国内设备商中获利最大的也许当属华为；但自去年以来情况已经有了变化，扛着CDMA2000的中兴在市场上已经走在了华为的前面，这家公司抢走了联通CDMA一期、二期大部分订单；而大唐由于政策的原因，也会倚仗TD-SCDMA分得一家运营商。 另外，新对手UT斯达康也正跃跃欲试，以图在3G分得一块蛋糕，目前，主攻WCDMA的UT斯达康也已经在北京和上海等地建立3G实验网，并研制出实实在在的3G手机。而在终端方面，华为的低端策略正在遭遇挑战。市场由于康佳、TCL等诸多家电厂商的介入，市场竞争将变得更加激烈，利润也会越来越稀薄。 利润最大的是手机芯片，但由于芯片技术掌握在东芝、UT斯达康手中，作为后来者的华为能有多大机会。
华为CDMA 450M、CDMA 450M产品，是出口海外国家最多的中国CDMA设备供应商和全球最大的CDMA 450M设备厂商，大范围的成功应用表明华为的CDMA系统已经获得海外广大运营商的充分认可。 但即使这样，华为仍然不能乐观，因为华为的 CDMA 450M国外的网络仍需要等待考验。高通和朗讯曾于2001年与匈牙利运营商 Westel 在布达佩斯开始建设CDMA 450M实验网，但一年以后终止，同年 CDMA 450M在印度尼西亚失败。目前仅有罗马尼亚等几个建有小规模的 CDMA 450M 系统在运行，但具体的运行情况还有待观察形势不容乐观。
任正非以“偏执狂”的精神创新华为，会不会以“偏执狂”的精神的败坏华为？
任正非给外界的印象是一位极富个性的管理者。在任的带领下，2003年华为纵深推行端到端IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)等管理变革，让华为的管理逐渐走向成熟，目前华为研发系统已普遍实施CMM管理。华为悄无声息的在软件开发过程管理和质量控制方面达到中国的最高水平。甚至花费上亿元请IBM咨询部门为华为建立企业流程管理体系。2003年，华为全球市场销售突破300亿元人民币，其中，海外销售达到10亿美元，增长约80%。的确表现不错。自公司成立到现在，华为在市场机会的判断上几乎没有出过大的错误，也许没有进入小灵通业务是唯一的一个错误，而这一决定就是个性鲜明的“老板”在力排众议的情况下做出来的。华为内部人士私下表示，在李一男、郑宝用等“副手”离开后，华为内部已经找不到能够在战略高度“挑战”老板的人了。因此，很多决策虽然也经过了集体讨论，但最终还是“老板”拍板，公司的决策机制和治理结构的问题并没有得到解决。而过于强烈的“人治”因素，可能是华为成为国际化大企业的最大障碍。
Frost&Sullivan(中国)公司总经理王煜全认为，经历了《华为的冬天》洗礼的华为人，拥有吃苦耐劳的素质和先进的管理体系，在市场环境严酷的条件下，即使犯了战略错误也能坚强地活下去，但我们希望的要多得多，我们希望看到的是一个领先世界、屹立不倒的华为英雄莫问出处，但要能屹立潮头而不倒才能称得起是真英雄！才可以基业长青！
