爱华网无论是哪一个行业，从6个亿做到50个亿，只用了短短几年时间，这对于国内的企业来说，简直难以想象。 估计也会有人不服气：如果有6个亿起步，我也能做到！就像魔术大师大卫·科波菲尔来北京演出时，某市杂技团竟然放言：要是有那么多钱，我们的魔术不会比他的差！就像我们对美国大片的不屑：如果有几个亿，我们可能比好莱坞玩得还好！ 不服气者忘了最重要的一点：并不是一开始就有人敢拿出几个亿美金来让他们玩的！ 实力媒体和李志恒的独特之处在哪里？一个多小时的采访结束之后，给我印象最深的还是李志恒有比常人更进一步的思考力，他总在寻找比标准答案更好的答案。
这当然不是实力媒体迅速成长的全部原因，没有科学的机制，规范的管理，独到的运行模式，不论你用多少钱，都不可能在如此短的时间内砸出一个强势企业来。 这道理看似简单，无人不晓，问题是：科学的机制，规范的管理，从哪里来？这一直是中国企业难以逾越的“天堑”。 很多人分析过中国企业做不大的原因，但在我看来，目前还没有一个接近标准答案。弱水三千，中国企业应该饮哪一瓢而渡？借用尼采的一句话：人性的，更人性的！舍此前提，什么“科学”、“规范”均无从界定，中国人的创造力无法充分发挥，也不可能有什么真正长远的发展战略。经营能力是品牌最重要的特质 李：一个好的品牌应该具备哪些特质？我觉得应该是经营能力。只有依靠经营能力，品牌才能活得久，它的价值必须由一个有能力的团队去经营才能体现。变化的真理与不变的常识 李：这个世界是在不断变化的，我们必须不断创造以满足社会的不断变化。变是一种能力，一个企业是不是有变的能力，直接影响着企业的发展。 《总裁》：但是我觉得，对于中国企业来讲，可能更重要的不是变，而是回到常识里面，为什么我问的问题都是非常教科书、非常基本的东西。 我不知道你们在国内的客户占多大的比例，但我接触过的一些国内企业，绝大部分对品牌的理解只停留在广告阶段，有钱没钱都拼命轰，拼命炸，广告从最初的百分之几，到15％，再到百分之二十几，有的达到了百分之三十几。 我非常同意你对品牌特质的理解，非常有启发力。一个品牌如果没有经营能力，很难成长和延续。而经营能力绝不等于广告轰炸。 比如说微软，微软在中国面临着什么问题呢？一个无须任何创新的常识性问题，这个问题在美国可能已经不成其为问题了，但在中国却是任何企业都不得不面对的“天堑”。他们以为，我只要依法纳税，守法经营，我还用怕谁吗？没想到，我们不跟你谈这个，我们跟你谈霸权，谈民族工业…… 我有一句格言：发现真理和接近真理是两码事。很多人每天都在发现真理，我们从接受教育开始，老师家长就告诉我们很多道理，书本上也告诉我们很多道理，但是我们接近了没有？其实还差得很远。 李：真理在每个阶段都有它的意义。如果要按在企业运营中的重要性给“发展战略、组织结构、理念（价值观）”排序，我认为在不同的阶段，它们的排序可能会不一样。但不能说，我前面的排序就是错的，后面发现的才是真理。可能慢慢走下去，前面的排序又是对的。企业在不同的周期会碰到不同的问题，并不是说从始至终都是一样的。 任何事情的发生都一定有它的原因，而且往往不只一个，人的智慧是有限的，真理存在与否，只有不断思考才有结果。我很怀疑的是，对于很多因果关系，我们未必知道全部。 比如买彩票，怎样才能中彩？大家知道，买得越多，中的机率就越大，但无法知道其他的因素。我们把它叫作运气，来解释那些我们的知识领域无法企及的部分。
目标和方法，哪一个更重要？ 李：广告是为别人解决问题，解决问题也有好坏之分。所以我认为目标不是最重要，重要的是，用什么方法来达成才能成本最低，效果最大，速度最快。 很多人花太多时间去想目标，他们处理事情都是靠经验，这个问题昨天发生过，就用昨天的方式来处理今天发生的事情。昨天如此，今天如此，一年以后还是如此，这等于没有成长。 同样的一件事，做了第一次之后，已经有了经验，下一次再做的时候，为什么没有做得更好呢？当做第三次的时候，已经有了前两次的经验，为什么还是没有做得更好？ 我常跟我的同事讲，当你遇到问题有了答案，你一定要想“还有没有比这更好的办法？”这是深层思考。其实大家所处的知识领域都差不多，你的竞争者遇到同样问题的时候，他想的答案跟你的差不多，如果你的竞争者想到答案就停下来了，而你还在想有没有比这个更好的，那你的起点就高了。中国商业面临三大问题服务理念、销售经验、管理能力 《总裁》：我觉得中国大部分的企业存在的问题，可以归为两类：一个是基本理念，就是你为什么办这个企业？第二个是成本核算。我所说的成本包括财务成本和非财务成本，比如说机会成本。在一个缺乏完善的社会分工体系支撑的背景下，中国的总裁们对那些非货币的成本是非常困惑的。 还有，中国的企业可能更多的是落在目标上，有目标当然没问题。任何一个人做企业，都不可能一开始就定出一个非常正确的理念。做企业肯定是为了挣钱，肯定得有一个健康的财务为起点，但企业到了一定规模之后，如果没有一个健康的理念，可能会支撑不住。 李：我看到的问题更多是实务上的。我们可以把一个企业看成一个人。人有一个成长过程，企业也如此，理念是在成长的过程中不断总结出来的，虽然很多公司都有口号，但口号对错与否，只有慢慢经历了那个过程，有了体验，才知道是否需要换一个，那就是企业重新定位的问题。处于不同阶段的企业，他们所面临的问题是不同的。 我们的商业，我想有三方面需改善，第一是服务态度。你即使在五星级宾馆，也不一定能得到五星级的服务，我们的商业传统里基本上没有服务概念。 第二是销售经验。比如很多电视台的广告销售，大多还停留在推销阶段，而最好的销售应该是创造需求：天下没有不好卖的东西，只有不会卖的人。我们需要培养出更多有经验的销售人员。 第三是管理能力。包括你刚才讲的财务问题，这是较深层次的，比如说机会成本的计算，价值的计算。总的来说，中国传统的管理，过于强调领导，而不重视管理。还停留在把事情做完，而不是把事情做好的阶段。 在经营方面，培养人才和心态比较关键。中国企业可以归纳出两个特征:一是成功率不够高;二是生命力不够强。改革开放只有二、三十年，他们没有可借鉴的现成经验，外国的东西通常又不太切合中国的实际，中国的特色是大，大反而没有个性。在一个市、一个省做得不错，但不一定在另一个省也适用。 在中国开拓市场相对容易，不像到了新加坡要讲英语，到了菲律宾要讲菲律宾语，每个国家有它的法律规定，这样开拓市场很慢。在中国可以同时打很多市场，但后续的工作很难一步到位，如推销、商场、价格、经销商管理、员工的培训等，可能会存在一个很大的落差。 要管理中国这么大一个市场，我觉得有两点心得—— 第一，如何去管理。中国大大小小600个城市，做法都不一样。从某种意义上讲，分工的能力就决定了对这个市场的管理能力和控制能力。 第二，如何应对变化。中国是跳跃式变化，变已经是事实，而且变得很快。我不知道中国特色的确切所指，但我觉得这句话很有意思，含义非常深。 《总裁》：你说的分工能力和控制能力也很有意思。为什么我强调组织结构，因为这里面包含了很多中国企业的根本性问题。组织结构和管理机制有很强的连带性，甚至可以说，后一个问题其实就是前一个问题的延伸。没有一个好的结构，就难以达成一个好的管理，也就很难实行有效的控制，尤其你面对的是一个很大的市场。 李：这也是我讲的分工问题。 《总裁》：如果他连一个部门的职能都分不清楚，你还能指望他有什么好的管理？ 李：在中国企业分工要非常细，可能要同时处理30个市场，甚至60个市场。做一个市场可能很轻松愉快，做两个，勉强还可以，但同时在六个地方做的时候，可能这六个地方都有它的地方特色，这就是为什么中国企业在管理方面有那么大的困难。纠缠老问题，还是解决新问题？ 《总裁》：你曾经说过，你不喜欢解决老问题，与其花很多时间去解决那个解决不了的老问题，还不如花时间去解决新问题，这非常切合目前中国企业的实际情况，非常有用。 李：其实我的想法是不要把自己关在一个关卡里面，因为前面还有一个远大的目标，你要解决的不是面前这个问题，你要解决的是最终的问题。这样你就会越来越靠近你的目标。 《总裁》：你的很多东西可能比较贴近企业的想法，他们现在所想的就是要解决一些问题。但是我觉得，中国企业也可能陷入了一个误区，他们热衷于到外面去寻找一些新概念，企图借助一些短期的办法，来解决一些根本性的问题。 李：其实外脑跟企业知道的有时候距离很大，不是说任何问题都要动手术，有些问题其实用常药就可以解决了。有误区可能是因为对自己不太了解，或对外在环境还不太了解。外企VS内企，不一样的追求 《总裁》：从你们广告公司的角度看，外企和内企的根本不同点在哪里？ 李：其实，外企在中国生存很难，一定要很精道很强大，才可能有生机。中国这块土地不属于外国人，在这里，我们不敢骄傲，必须融进这片土地，切肤切体地本土化。国内的企业家对自己企业的执着与敬业非常值得我们学习。 本地客户往往把我们看成是他们的事业伙伴，希望我们帮助他的企业成长，除了我们的专业，像领导、管理、营销、产品、定价、消费者、通路等，他都希望我们能参与，帮助他来改善，他们对顾问公司、广告公司的期望很高，感情也很密切，他可以晚上九点来跟你开会，开到第二天早上两点还兴致盎然。 而国外的企业通常各司其职，分工很细，他们的老总一般不会说：“李志恒啊，你对我们的管理有什么意见？”如果你跟他讲“我看你们的管理有问题，电话打过来一直不通，你们的人都在干吗？”他不会特别重视这些抱怨。而本土企业可能会说：“哦，真的吗？怎么没有人接电话啊。” 当然，国外的公司也很努力，只是不会像中国企业那样，几乎每天跟我们开会到两、三点钟，而是更重视家庭和生活乐趣。但对于我们中国的企业家来讲，虽然身处一个“人人有机会”的时代，但能让企业保持不倒非常重要，因为他知道从头再来几乎不可能。所以，企业就是他的全部。
企业文化是非常有力度的管理 李：企业文化其实就是影响一个公司的价值和行为的规范，好的企业文化将形成极有力度的管理。 领导的价值观念和其制定的标准，对企业文化的建设至关重要。如果领导的言行不一致，所有的人又都潜移默化受他影响，就形不成其预想的企业文化。很多企业的问题就出在没有一个很好的规范和标准去引导行为。留人三步曲 李：不论境内还是境外的广告公司，如果有栽培人才的目标，就会发展壮大。实力媒体也不是一开始就是现在的规模，刚开始的时候只有30个人，而今天实力媒体有将近500人。 我有一个特别的嗜好，就是收集人才。他们不一定是广告出身，只要他是人才，我就收揽，我希望给他们舞台，让他们去发展。 《总裁》：那你怎么看待人才流动呢？ 李：我很高兴他们流动啊。 《总裁》：如果你花了很多的精力去培养他，然后他跳槽了，你怎么办？ 李：我们先把企业文化做好，让他觉得上班如回家，不管他的具体工作，还是他的领导，都不会让他感觉如坐针毡，给他的工作也不会超过他的负荷。 另外，尽可能为他们着想，比如保险，只有多不会少，放假只有提早等。同时，让他们看到自己的发展计划，看到自己的未来。在经营管理方面，尽量做到尽善尽美，让他们觉得这是最舒服的地方。 《总裁》：当别人挖你的人才的时候，你怎么防止？ 李：三步曲：第一步是先把公司管理好。公司不断成长，有希望，人才自然会留下来。 第二步，如果真的不希望这个人走，我的反应是，先恭喜他高就。他刚来公司的时候，通常是因为公司品牌的吸引力，走的时候却往往跟老板有关系。他也会想到公司要留他，所以会想出一大堆理由，这时候如果挽留他，会有很强的抗拒力。 但到真要走的时候，他的心理其实是很脆弱的，特别是在他走的前一两天。一是因为毕竟对公司有了一定的感情，二是因为对新的地方并没有十分的把握。这是挽留他的最佳时机。他也没想到公司会在这时候跟他谈，思想上毫无准备。所以如果我要留人，我会选择在那个时间跟他谈，成功率几乎是七八成。 第三是他离开公司只有三个地方可去：一是去客户那儿，二是到供应商那儿，三是到竞争对手那儿。 三个地方，前两个地方对公司都有好处，到竞争对手那儿去也许对公司不好，但实力媒体有一定的机制和环境，可以让他比较。 他走的时候，我们会同时给他两封信，一封信是我们十分感激他对公司的贡献，另一封是推荐信，表扬其值得嘉许之处。他很高兴拿到这两封信，会觉得出自实力媒体很光荣。在我们需要帮忙的时候他也会尽力协助。即使到了竞争对手那儿，也会时常念念不忘。所以离开的人很多又回来了。 《总裁》：他还带来了一个界外效应，会吸引很多人往你这儿来。 李：其实很多员工离开公司后极少怨恨，但前提是，公司的每一件小事都要管理好。这样即使他离开对公司也有帮助;反之，就可能会对公司造成伤害。 《总裁》：这是一个更高层次的成本控制问题。很多人可能会觉得成本就是财务，财务是什么呢？就是一种货币的行为，但其实很多时候，成本还包括一个人力的概念和对人性的一种控制。结语 我给李志恒使出的17招（问题）被他轻松接过，并一一化解，每一个答案都比我的标准答案更进了一步。这就是李志恒的“道”或者叫“术”。在一般人看来，“道”归道，“术”归术，岂可混为一谈？但在李志恒那里，如果“道”和“术”不能互相转换，“道”就不成其为道，“术”也不成其为术了，无异于废物一双。
