爱华网10月27日到28日两天，在北京大兴庞各庄龙熙温泉度假村酒店玉兰厅，和蒋总、刘海、熊勇、朱阳军、喻伟、王甲佳一起听前华为副总裁周辉讲课，27日晚蒋总请客，与周辉进行了一些交流，有一些感悟。
关于华为的资料流传的不少，但都给人一种雾里看花的感觉，这次通过听周辉的课，逐步在大脑中勾画出了一个轮廓。
听周辉讲课，给了我们一次“看”华为的机会。但应该说，周辉还是一个三菱镜，透过他我们似乎看到了华为令人眩目的七彩光，但要知道，三菱镜背后的光源还是任正非。我们要透过这面三菱镜，在大脑中整合出一个“真”华为来。
由于这些感悟仅仅是透过周辉讲的一个个片断组合而成的，没有得到验证，因此只能说是“臆解”。但相信这种“臆解”对认识华为、学习华为，寻找我们东经公司的发展道路是有价值的。
关于华为这几天思考了很多，匆匆只粗略的记一个提纲：
第一，华为的“成功”，得益于任正非对自己认识到的一种企业哲学的“顽固”坚持。
这一点作为职业经理的周辉未必能够认识清楚，所以没有系统的讲述。但从一个个片断细节中，还是能够让人清晰的得出这个结论的。也正因为任正非对自己企业哲学的“顽固”坚持，才做到了“洋为中用”--华为自己说“中体西用”。多年来花费几个亿的巨款请“洋咨询”，但是仅仅学他们的“术”，绝对不学他们的“道”，“民主”思想一点也不允许在华为播种扎根。
任正非企业哲学的核心思想，是基于韩非子法制化无为而治的哲学思想（绝对不是原始道家的无为而治思想），体现于从秦始皇到毛泽东都信奉的思想专权与“群众”路线。全面的总结虽然还有些困难，但可以看到一些迹象：
焚书坑儒（秦）--打击知识分子（毛）--“多一些打工者的实在”，开除写建议书的人（任）
对战功的大力奖赏，造就虎狼秦兵（秦）--打土豪分田地，造就百万雄兵（毛）--对“欲望”的极力开发，造就死缠烂打的群狼员工（任）。试想，能够让员工累死的，除了内在的动力之外，是不可能用逼迫的办法的。
这种“文化”的特征是扩张力特别强，非常有利于打江山，但是，一旦遇到扩张的边界，就失去其优越性，并迅速引发腐败，因为“欲望”是一把双刃剑。
这是为什么秦朝二世而亡，毛泽东要搞输出革命，华为要将战略重点投向国际市场，为什么美国人把华为作为中国威胁论的典型来看待。可以说，只要华为仍然有市场可能开拓，就会充满活力。假如有一天华为统治整个国际市场，也就是华为走向腐败和灭亡之日。可以预言，思科一定会败在华为手下。
另外，如何保持狼的攻击性，是一个难题。攻击性最强的是饿狼，但是又不能不给他吃饱。这就是一个矛盾。所以任正非一方面给与所谓命运共同体、事业共同体的人大把的金钱，另一方面又不让他们手头有钱，不让他们因贪图享受而失去战斗力。任正非的方法是及时把他们的钱给花掉，买房子，买更大的房子，买车子，买更好的车子……不是动员大家买，是“强迫”大家买，甚至是统一给大家买，让你手中永远没有钱。这些花钱的门路用完了，就买内部股票，不但让每一个人手中没钱，而且让大家“欠”钱--只让人们在“概念”上拥有大量的财富。
但是，“欲望”之火一旦点燃，是很难控制的，我相信，在华为内部，“腐败”一定是不可避免的（何况华为的国内市场营销手段正是依靠了电信部门的官员腐败）。任正非唯一的办法也许就是“杀人”--周辉这类离职副总裁，也许正是任正非企业哲学的产物。
喻伟经理说的一句话很有启发性：华为这把刀太快了！我想这是对的。用好这把锋利的刀，企业不高速发展几乎是不可能的，但是，如何不让这把锋利的刀伤了自己，则不容易把握。
有了这样的一些思考，张西振两天听课中获得兴奋感演变成了一种沉重感。也许，这种狼群文化的出路出走向一种“信仰”，一种类宗教形态的“华为主义”。也许，任正非需要在华为内部发动一场“文革”，才有可能给华为找到永续经营的道路。不然，发展的基因也正是死亡的基因，也许这种宿命无人能够改变。
第二，任正非显然理解了企业的本质是一种“转化”能力--将广义的原材料“转化”为客户所需要的产品（价值）的能力。而这种转化能力的支撑点就是“活动”，或者说是“事”。华为重视活动，以“活动”为单位来组织企业。而对“事”的进一步分析就是“关系”，各种关系决定了会发生什么“事”，而要想这个“事”在企业内部（尽可能的扩展到外部）稳定的发生，需要一定的“机制”（模式+动力学）。用模式支持流程，用经验数据库支持模式。（这方面的内容很多，是周辉的公司转售的主要产品--华为真应该自己办咨询公司，而不是让核心员工离职去搞咨询。）
第三，充分的结构化与保持其灵活性。华为把在许多企业视为只可意会不可言传的“腐败”营销策略都结构化了，形成“1234”模式（一个培养--培养客户的潜在干部；两个支撑--客户领导者家乡的办事处，私人高档会所；三个平台--学校，医院，体育；四个部门--组织部，反贪局，发改委，科技部），并且通过考试和任职资格变成每一个“办事处主任”的标准工作方式，通过考核体系引导你应用这种方式。但华为的结构化又不同于泰勒的标准化，决不搞一刀切，这些模式从某种意义上是“参考性”的，具体执行中有很大的灵活性，并且不反对在执行中的“发明创造”。一方面有模式的参照，一方面有动力学机制的引导，另一方面又允许根据实际情况“便宜”行事，将在外君命有所不受，这就带来的华为战无不胜的强大攻击力。这也许是“模式语言管理”的重要机制之一。
[中和平正]（黄国平）先生的评论：
象华为这样的企业--攻击力很强的企业(譬如四川的科伦药业)都有一个共同特征：高速高效--热情行动，不讲规矩，目标集中，方法直接。
这样的企业是一种高度的矛盾统一体：远大目标-急功近利，团体协作-个人英雄，严明纪律-主观能动，意志的集中-行为的自由……
这种企业的领导人本身就是一个高度矛盾统一体：热情的鼓动-理性的行动，偏执的价值观-协调的行为准则，高调的理念-平实的行为，社会责任与自我实现-惟利是图现金为王……
这类企业从中短期来看，具有强的竞争力和发展力，但是否具有持久的发展能力，则有待检验。从理论上说很难，因为这类企业存在两个方面的问题：一是内部系统的协调（通过高速发展衍生的洪吸而致的动力实现），二是与环境的协调（通过高速发展衍生的影响而致的动力实现）。这两方面的问题的有效解决，都是建立在高速发展基础之上的。也就是说，企业发展一旦受阻，统一就可能被破坏，矛盾就可能上升为主流。
其实发展本身就是建立在系统失衡基础上的，高速发展必然意味着企业系统的高度失衡，而高度失衡的系统,是危险的系统。
