臆解 臆解华为 成功得益于对企业哲学顽固坚持



10月27日到28日两天,在北京大兴庞各庄龙熙温泉度假村酒店玉兰厅,和蒋总、刘海、熊勇、朱阳军、喻伟、王甲佳一起听前华为副总裁周辉讲课,27日晚蒋总请客,与周辉进行了一些交流,有一些感悟。

  关于华为的资料流传的不少,但都给人一种雾里看花的感觉,这次通过听周辉的课,逐步在大脑中勾画出了一个轮廓。

  听周辉讲课,给了我们一次“看”华为的机会。但应该说,周辉还是一个三菱镜,透过他我们似乎看到了华为令人眩目的七彩光,但要知道,三菱镜背后的光源还是任正非。我们要透过这面三菱镜,在大脑中整合出一个“真”华为来。

  由于这些感悟仅仅是透过周辉讲的一个个片断组合而成的,没有得到验证,因此只能说是“臆解”。但相信这种“臆解”对认识华为、学习华为,寻找我们东经公司的发展道路是有价值的。

  关于华为这几天思考了很多,匆匆只粗略的记一个提纲:

  第一,华为的“成功”,得益于任正非对自己认识到的一种企业哲学的“顽固”坚持。

  这一点作为职业经理的周辉未必能够认识清楚,所以没有系统的讲述。但从一个个片断细节中,还是能够让人清晰的得出这个结论的。也正因为任正非对自己企业哲学的“顽固”坚持,才做到了“洋为中用”--华为自己说“中体西用”。多年来花费几个亿的巨款请“洋咨询”,但是仅仅学他们的“术”,绝对不学他们的“道”,“民主”思想一点也不允许在华为播种扎根。

  任正非企业哲学的核心思想,是基于韩非子法制化无为而治的哲学思想(绝对不是原始道家的无为而治思想),体现于从秦始皇到毛泽东都信奉的思想专权与“群众”路线。全面的总结虽然还有些困难,但可以看到一些迹象:

  焚书坑儒(秦)--打击知识分子(毛)--“多一些打工者的实在”,开除写建议书的人(任)

  对战功的大力奖赏,造就虎狼秦兵(秦)--打土豪分田地,造就百万雄兵(毛)--对“欲望”的极力开发,造就死缠烂打的群狼员工(任)。试想,能够让员工累死的,除了内在的动力之外,是不可能用逼迫的办法的。

 臆解 臆解华为 成功得益于对企业哲学顽固坚持

  这种“文化”的特征是扩张力特别强,非常有利于打江山,但是,一旦遇到扩张的边界,就失去其优越性,并迅速引发腐败,因为“欲望”是一把双刃剑。

  这是为什么秦朝二世而亡,毛泽东要搞输出革命,华为要将战略重点投向国际市场,为什么美国人把华为作为中国威胁论的典型来看待。可以说,只要华为仍然有市场可能开拓,就会充满活力。假如有一天华为统治整个国际市场,也就是华为走向腐败和灭亡之日。可以预言,思科一定会败在华为手下。

  另外,如何保持狼的攻击性,是一个难题。攻击性最强的是饿狼,但是又不能不给他吃饱。这就是一个矛盾。所以任正非一方面给与所谓命运共同体、事业共同体的人大把的金钱,另一方面又不让他们手头有钱,不让他们因贪图享受而失去战斗力。任正非的方法是及时把他们的钱给花掉,买房子,买更大的房子,买车子,买更好的车子……不是动员大家买,是“强迫”大家买,甚至是统一给大家买,让你手中永远没有钱。这些花钱的门路用完了,就买内部股票,不但让每一个人手中没钱,而且让大家“欠”钱--只让人们在“概念”上拥有大量的财富。

  但是,“欲望”之火一旦点燃,是很难控制的,我相信,在华为内部,“腐败”一定是不可避免的(何况华为的国内市场营销手段正是依靠了电信部门的官员腐败)。任正非唯一的办法也许就是“杀人”--周辉这类离职副总裁,也许正是任正非企业哲学的产物。

  喻伟经理说的一句话很有启发性:华为这把刀太快了!我想这是对的。用好这把锋利的刀,企业不高速发展几乎是不可能的,但是,如何不让这把锋利的刀伤了自己,则不容易把握。

  有了这样的一些思考,张西振两天听课中获得兴奋感演变成了一种沉重感。也许,这种狼群文化的出路出走向一种“信仰”,一种类宗教形态的“华为主义”。也许,任正非需要在华为内部发动一场“文革”,才有可能给华为找到永续经营的道路。不然,发展的基因也正是死亡的基因,也许这种宿命无人能够改变。

  第二,任正非显然理解了企业的本质是一种“转化”能力--将广义的原材料“转化”为客户所需要的产品(价值)的能力。而这种转化能力的支撑点就是“活动”,或者说是“事”。华为重视活动,以“活动”为单位来组织企业。而对“事”的进一步分析就是“关系”,各种关系决定了会发生什么“事”,而要想这个“事”在企业内部(尽可能的扩展到外部)稳定的发生,需要一定的“机制”(模式+动力学)。用模式支持流程,用经验数据库支持模式。(这方面的内容很多,是周辉的公司转售的主要产品--华为真应该自己办咨询公司,而不是让核心员工离职去搞咨询。)

  第三,充分的结构化与保持其灵活性。华为把在许多企业视为只可意会不可言传的“腐败”营销策略都结构化了,形成“1234”模式(一个培养--培养客户的潜在干部;两个支撑--客户领导者家乡的办事处,私人高档会所;三个平台--学校,医院,体育;四个部门--组织部,反贪局,发改委,科技部),并且通过考试和任职资格变成每一个“办事处主任”的标准工作方式,通过考核体系引导你应用这种方式。但华为的结构化又不同于泰勒的标准化,决不搞一刀切,这些模式从某种意义上是“参考性”的,具体执行中有很大的灵活性,并且不反对在执行中的“发明创造”。一方面有模式的参照,一方面有动力学机制的引导,另一方面又允许根据实际情况“便宜”行事,将在外君命有所不受,这就带来的华为战无不胜的强大攻击力。这也许是“模式语言管理”的重要机制之一。

  [中和平正](黄国平)先生的评论:

  象华为这样的企业--攻击力很强的企业(譬如四川的科伦药业)都有一个共同特征:高速高效--热情行动,不讲规矩,目标集中,方法直接。

  这样的企业是一种高度的矛盾统一体:远大目标-急功近利,团体协作-个人英雄,严明纪律-主观能动,意志的集中-行为的自由……

  这种企业的领导人本身就是一个高度矛盾统一体:热情的鼓动-理性的行动,偏执的价值观-协调的行为准则,高调的理念-平实的行为,社会责任与自我实现-惟利是图现金为王……

  这类企业从中短期来看,具有强的竞争力和发展力,但是否具有持久的发展能力,则有待检验。从理论上说很难,因为这类企业存在两个方面的问题:一是内部系统的协调(通过高速发展衍生的洪吸而致的动力实现),二是与环境的协调(通过高速发展衍生的影响而致的动力实现)。这两方面的问题的有效解决,都是建立在高速发展基础之上的。也就是说,企业发展一旦受阻,统一就可能被破坏,矛盾就可能上升为主流。

  其实发展本身就是建立在系统失衡基础上的,高速发展必然意味着企业系统的高度失衡,而高度失衡的系统,是危险的系统。

  

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