忽然想起你 忽然想起《钗头凤》——从联想换帅引发的联想



  红酥手,黄縢酒,满城春色宫墙柳。东风恶,欢情薄,一杯愁绪,几年离索。

  错,错,错!

  中国宋代词人的一首《钗头凤》把一段爱情的悲欢离合,一嫁一娶的万般无奈描绘得如泣如诉。现而今,企业高层的变动早已不是那么情深深雨蒙蒙了,但由此所引发的管理上的思索却挥之不去。联想全球CEO的闪电易人便当属此类。

  联想全球CEO史蒂芬·沃德沃德就任未满一年就突然离职,而接手的新CEO竟来自联想的“劲敌”戴尔。这更不能不引发许多人的遐想,从战略到文化、甚至法律。其实中国有句古话,叫:温故而知新。记得当年金庸先生在上世纪60年代的《明报》上发表对大陆政坛的预测(当时是混乱不堪的文革时期)而每每中的时候,在众多惊佩的眼光下,金庸先生道出的秘诀竟是--刻苦研读《资治通鉴》。

  其实要想搞清楚联想此次惊人之举的缘由以及未来的走向,与其现在揣测,还不如“让我们回到从前”--

  PC,是联想的回归

  2004年12月8日,联想收购IBM个人电脑事业部的事情终于尘埃落定。联想以12.5亿美元和承担5亿美元债务的代价,收购比自己大差不多4倍的IBM个人电脑事业部,包括全部的技术、工厂和员工。

  对于联想来说这是一次倾家荡产、毫无退路的豪赌。联想的问题不是一个收购就可以解决的。从1995年选择贸工技路线,到多元化发展,再到2004年宣布三年战略的失败,联想问题是众多问题叠加造成的结果,仅仅靠一次收购不足以改变全局,况且这次收购的结果还要几年后才能见分晓。

  “整体看来联想还需要解决好战略、技术、渠道、品牌以及文化等方面的问题,在处理好这些问题之前,联想给人的感觉还不是那么踏实。”这是《我在联想的七年》的作者李方先生跟我说过的一句话。

  战略的回归

  尽管联想果断地进行了战略收缩,但PC早已沦为产业链末端,缺乏可持续发展和赢利能力,它有多大意义呢?

  如果简单地形容联想20年的战略就是一句话:终点又回到起点。

  从1990年联想推出首款联想品牌的电脑以来,PC就一直是联想的支柱,1996年联想电脑达到了最高峰,成为中国市场第一,并一直保持至今。

  自2001年开始,联想集团进行了一系列多元化投资,但多元化重点发展的手持接入设备与IT服务业务前景并不乐观。其中,手机业务亏损,而IT服务仅占集团收入的0.9%,且其毛利率尚低于集团的PC主营业务。最终结果导致在2003财年,联想包括整个集团公司,保持赢利的仍然是其将近20年的主业--电脑,而手机、IT服务、合同制造这三项业务亏损超过了两个亿,达到2.278亿港元,海外业务也亏损近5000万港元。

  对于联想而言,最致命的是产业发展的大背景这块“营养稀薄的土地”给联想人的未来带来的巨大艰辛。PC产业属于夕阳工业已是不争的事实。整个PC产业链进入了相对稳定的成熟阶段,市场不会有很大的提升空间。根据市场竞争原则,这样的市场只有前一、二名的企业能够赢利。事实也是如此,戴尔、惠普份额差不多都是16%,位居前两位,利润尚可,IBM以低于前两名三倍的5.6%排名第三,经营亏损。在联想收购IBM个人电脑事业部之后,市场份额也只有7.8%,距离前两位的差距还很大,且合并后随着客户的流失,份额还将进一步下降,想通过规模盈利的难度很大。在近几年的PC市场上虽然联想在中国还能够保持第一,但是其增长速度已经远远落后于主要竞争对手戴尔和惠普,特别是由于竞争乏力,导致联想只能以价格战与戴尔、惠普抗衡,使得利润方面逐年下降。此消彼长,联想目前在市场处于被动防守的位置。

  更何况并购IBM全球PC业务后联想面临的险关重重。我们关注的,不是品牌关、渠道关、技术关、客户关、人才流失关等凡是公司兼并收购都必须经历的关卡。这些关卡虽不容小视,但应该不是联想会碰到的最大问题。最大的问题将是在PC业务发展大趋势走向下,联想所要面对的财务、管理、文化这几个最大险关。

  从发展战略角度来看,联想的举动至少不在“朝阳企业”之列。PC业务肯定属于产业链末端的微利行业。再加上PC制造没有技术壁垒,竞争极其惨烈,联想此举倾家荡产,已经将自己牢牢套在了PC制造这块贫瘠的土地上,再无家底投入高科技和新兴业务,这让人甚至有一种恐惧,也许联想就此与高科技企业无缘。

  按照企业战略的理论框架:企业内部关注三个层面,目标和价值、能力和资源、结构和系统;外部环境方面关注竞争对手、客户、供应商等。当这几个方面一致并且有机地串联起来时,企业一定会兴旺发达,否则就会衰落。用这个框架可以很清晰地诠释联想的兴衰。

  联想的大发展时期是在1994年到1999年,那时联想的目标十分明确,就是做到中国PC第一,争取亚太第一;当时的能力主要体现在营销战略清晰,坚决推行分销体系,在此体系下全力打造遍布全国的销售渠道。当时的资源基本都集中在PC业务和渠道建设,资源效益十分明显;在组织架构方面,采用目标清晰的事业部体制,既自主又灵活,非常适应当时业务的发展。当时公司上下对目标和价值观高度地认同,组织和资源的配置完全适合目标和任务,可以看到三个层面高度的一致,并且符合逻辑,与能力也是吻合的。那时的大环境是国外品牌对中国市场还在观望,如何进入举棋不定;国内品牌打法混乱,竞争能力普遍偏弱,正处于计划经济向市场经济的转型期;客户对PC的需求比较模糊,商业客户正在从集中式管理向客户机/服务器(C/S)模式过渡,中小企业开始有可能使用计算机;家用电脑从概念的提出到被客户逐渐接受,处于快速发展过程中;作为PC芯片的核心供应商,英特尔急于寻求中国市场的领头羊。在这种外部竞争环境下,联想可以说是应运而生,而且是典型的自身扩张趋势符合了外部环境下的“水到渠成”,此时的联想不拿到中国第一才是怪事。

  从2000年到2003年,联想的业务是失败的。这无庸置疑地是企业战略的失败。2000年联想在麦肯锡的帮助下,第一次大规模地、正规地做企业战略发展规划。按照那个规划,企业的使命是“为机构和个人提供信息、服务和工具,使人们生活更加便利、有效和丰富多彩”,愿景是“到2003年实现600亿人民币销售额”,“2010年成为全球领先的高科技公司和全球500强之一”。为了实现这个目标,联想重构了组织架构,建立了消费IT、企业IT、手持设备、IT服务、信息运营、合同制造六大业务群,各业务群下辖事业部,最大的企业IT曾经拥有7个事业部。此时的联想,业务和组织都在急速膨胀,公司高层认为,以往在PC业务的成功已经使联想拥有了核心竞争力,可以顺理成章地扩展到其他业务,后来的实践证明,这个认识的基础是错误的,这个错误认识导致了后面一系列错误。作为战略目标,联想比较盲目地定出“600亿”和“500强”,显然是过于乐观了。但是当时联想自认为还是“保守”的目标,按照那个目标,平均年复合增长率预估在30%左右,而联想前3年增长率都在50%以上,有些年份甚至达到70%-80%。但是一方面是大环境变了,主业增长率不会那么高了;另一方面,所拓展的新业务是联想完全不熟悉领域,也是联想文化不适应领域;客户对有些新领域的需求是模糊不确定的,市场培育成熟需要一个过程。这几大因素使得整体目标大打折扣。按照联想设想:“现金流”业务是PC,“增长”业务是手持设备、接入设备、服务器、IT服务、互联网业务等,“种子”业务是移动终端、应用软件等。实际的运作结果是除了PC,增长业务和种子业务基本上都没有做起来。这使联想多元化业务拓展遭受重挫。反思原因其实很简单:目标过于宏大高远,所定目标与能力和组织是完全脱节的。运作PC成功本身就有若干外界客观因素成分,再把这个东西“放大”成“核心竞争力”,并试图复制到其他领域,显然是错误的。组织架构虽然都建立了,但是那些新业务的队伍是不具备该领域竞争力的队伍,怎么可能打胜仗?资源其实是有限的,还要撒向各个新业务,使本来就有限的资源进一步分散,也是战略上的失策。总之,这段时期的战略,目标、能力、资源、组织和系统是严重地不匹配,相互之间没有必然联系,这样的战略走向失败也是必然的。

  从2004年开始,联想经过反思,战略路线全线回归,砍掉了所有非主流业务,基本上都压缩到了PC主业上。年底又“大手笔”地并购了IBMPC业务,给人以“背水一战”,“成败在此一举”的强烈印象。对于联想的“最后一搏”,我们仍然可以用企业战略框架来分析。首先,联想此举是把自己全部家当压上,准备在全球PC领域一赌高低,它的目标绝不满足于老三的位置,而是想当老大,这种豪气是令人敬佩的。但是有两方面的问题:一是PC制造的技术含量很低,有限的发展空间基本靠核心技术厂商控制走向。联想此举把自己彻底绑定在“制造业”领域,将从此与高科技企业无缘;二是PC业属于“夕阳工业”,它的衰落是必然趋势,把自己的全部前途绑在“夕阳工业”上,在战略上是不明智之举。在能力方面,联想控制自身业务在国内发展是没有太大问题的,突出问题是如何掌控国际业务。不像海尔、华为、TCL等企业,联想在国际业务方面的管理经验基本是零,突然接收了一个比自己大4倍的全球业务,如何管理显然是令联想头疼的问题。另一方面,IBMPC业务也不是全球领头羊,它的连年亏损说明在PC业务运作能力方面也是有问题的,特别是与DELL和HP相比,能力肯定是有差距的。一个没有全球管理经验,一个运作能力欠佳,两者叠加起来的能力会是“强大”吗?在组织和系统方面,部门的重叠,渠道的重叠是突出的问题,要解决此问题,裁员是在所难免,而两方裁员对整体士气必有影响;渠道的整合也会对客户产生影响和销量的损失。从外部竞争环境来看,像当年HP兼并康柏一样,并未从DELL手里夺走金牌,尽管当时合并后的份额是应该稳拿第一的。此次联想的举动,DELL明确表示不会产生什么影响,它的潜台词是:当年HP和康柏合并都没战胜我,何况联想和IBMPC?从竞争战略态势讲,联想此举至少是在还不具备充分实力时,过早地摆开了与DELL决战的架势,战略上又是失着。客户方面,全球客户对联想品牌认知度很低,IBM卖掉PC倒是使客户降低了对原IBM品牌的信心,也不会增加对新品牌的信心。供应商方面倒是一定程度增加了联想的分数,联想会拿到更优的价格。但那是相对于其他品牌来说,而对于DELL和HP,毕竟份额还差一倍以上,并不会产生竞争优势。总的来说,联想的新战略是迫不得已之举,不这么做更没有前途。但是我对联想新战略的评分是风险高于机会,有较大的失败可能性。

  联想走向新战略旅程后,研究各方观点和态度很有意思。杨元庆表现出十足的信心,大声喊道:请戴尔公司不要忽视联想。而柳传志这次显得出奇地冷静,说出若干年后“联想集团不分裂就是及格”这种低调的话来。联想未来的主要竞争对手DELL和HP均表示联想此举对他们没有影响。PC界老牌劲旅鸿基的大佬施振荣的观点最值得玩味,他认为全球PC的排名并不是最重要的,重要的是“世界级”的管理能力。真是一语中的,有“能力”的DELL可以从默默无闻做到世界第一,丧失“能力”的康柏也能从原世界第一做到消失。施大佬的言外之意还不清楚吗?

  告别技术

  掌握不掌握核心技术并不是一个单纯的技术路线问题。它是一个战略问题,标志着一个企业的战略企图,对自己前途命运的一种定位。

  杨元庆曾经说过一句著名的话来表达联想致力于技术研发的态度:“你可以指责我搞技术的能力,但你不能怀疑我搞技术的决心。”

  但是实际上直到2000年的时候,联想才聘请麦肯锡做出了第一部技术战略规划。它的正式名称是“公司三年规划RD职能战略”。在这部文献中,第一次明确描述了公司RD定位及指导原则、对RD的需求、RD方向及能力目标、SWOT分析及挑战、战略措施、RD投入、考核原则等等。这部规划在2001年初完成。

  这次的规划有两个问题,一个是麦肯锡并不是技术规划的行家,据说为完成这个规划,麦肯锡不得不请了一些外人来帮忙,其次,这个规划和联想自己希望的定位不一致。

  首先,从公司RD定位及指导原则看,联想给自己的定位并不是高科技公司。其中关键词句是这样说的:在对市场需求和核心技术深度理解和创新的基础上,支持各业务群不断推出符合市场需求的产品和方案,使公司成为产品、方案和应用技术的国际领先者(三年内国内领先)。这基本上是将公司定位在产品、应用技术这个层面。不要说核心技术,就是部件级技术也没有提。这个定位与公司愿景中的“高科技的联想”是有很大差距的。

  联想研究院院长贺志强曾说:IBM可以研究10年以后的技术,Intel可以研发3-5年以后的技术,而联想只能研究1-2年的技术。与IBM、Intel等技术实力雄厚的公司相比,联想发现,自己确实还缺乏长远的技术眼光。

  对于核心技术还有一个争论就是,没有核心技术并不代表企业没有生存空间,很多人把戴尔当成一个例子。是的,如果你把自己定位在运作型企业上,当然可以这样下去,做DELL那样的企业也没有什么不好的。天下没有免费的午餐,运作型企业没有理由可以自然过渡到技术驱动型企业。其实持此观点的人的误区在于:掌握核心技术的意义不仅仅是将自己的产业链前伸,降低了成本。其实更重要的是深入了解技术之后,才谈得上产品创新。持此观点的人的失误在于:我不掌握,还不能了解吗?错!掌握与不掌握的区别在于是否掌握了技术KnowHow,不掌握KnowHow就永远不能真正了解技术,而只是知道皮毛,对该技术的理解就永远是含糊的,没把握的,就谈不上深度的产品创新。我们都承认SONY的产品做得好,出来就是精品,并倾向性地将它归功于它的工业设计。但是我们设想如果SONY的数码相机只是外观好看,但用起来很不舒服,拍出的照片质量很差,有谁会认为那是好产品呢?其实恰恰是SONY掌握着数码相机的核心技术--CCD芯片,才能游刃有余地设计出各种类型的数码相机产品,其变化之快和灵活性,是不掌握CCD技术的厂家所无法超越的。另外,掌握核心技术在更高层次上的模式创新,对企业具有更大意义。我们总是羡慕IBM服务转型成功,殊不知它的成功最主要的驱动力之一是建立在核心技术的基础上的。如果IBM不是在大、中、小型机的长期技术积累,关键软件技术(OS、DB、中间件)的掌控,重点行业的深度理解和长期实践、应用软件的研发和长期实践,它的服务转型能否成功很难说。郭士纳真是在对IBM的技术深度积累的信任度之上,豪赌了一把之后成功的。

  联想研究院总喜欢说自己是在对“技术发展深度理解的基础上”怎样怎样,但恰恰是由于没有做技术,也就没有深度理解,也就对产业的发展没有感觉,这是联想不做技术的最大问题所在。这实际上也不是有没有技术的问题,而是企业发展战略问题。当年比尔·盖茨正是基于对微处理器的深度理解,才预见到当时没人看好的8位微处理芯片一定会有前途,才开拓了后来PC的一片广阔天地。

  渠道困局

  联想的混合制营销模式将直销、分销放在了一起,这很容易造成左手打右手的问题。

  在对整体战略进行调整的同时,联想在国内又对自己的渠道进行了一系列的改革。首先是大区结构的细化,联想在全国范围内按照地域范围设置了东西南北四个大区,这四大区下面将下设18个区域平台,这些平台的主要负责人都会从北京总部派出,作为钦差督战。此外,联想还在三、四级城市设立了专门的“网络”,全国一共设108个“网络”业务单元,由联想直接派专门的销售人员下去,与经销商一起开拓市场。

  而对外界来说,震动最大的,却是下面的这条改革措施:联想将成立电话营销部门。用最直白的话说,也就是联想的分销渠道上将从此注入直销的因子。

  杨元庆对此表示:“根据市场环境的迅速变化,联想将建立更具客户导向的营销模式和组织架构。联想将针对不同客户的特点,采用混合营销的模式。”所谓的混合营销模式,可以说就是这么一种销售体系,即是区域分销、直销和电话营运三种模式齐头并进。

  然而,这种方案的有效性值得商榷:

  首先,联想的战略调整是否仅仅意味着渠道的重新规划?

  其次,混合销售渠道模式是否可行?混合渠道意味着渠道的重叠,这会造成不同渠道之间利益的冲突,进而导致效率下降。此前的戴尔、IBM、Compaq在尝试建立混合渠道时,无一不折戟沉沙。直销、分销模式的利益冲突能否依靠划分用户的几条规定就可以解决呢?如何将直销与分销模式的长处结合,并能够抗衡戴尔的挑战,这是摆在联想面前急于解决的问题。

  与竞争对手相比,联想最大的竞争优势来自对分销渠道的管理能力。凭借这种能力,联想建立了遍布全国、终端达3000个的渠道规模优势。

  联想于1995年开始建设的“联想1+1专卖店”,是联想在国内PC渠道建设上的创造。它使联想在进行代理销售的同时,能够将客户需求、渠道商利益和自身品牌建设比较好地结合起来。按照联想的说法,就是“‘关注客户体验’、‘渠道扁平化’、‘大联想’的集合体,是企业价值观和渠道理念的完美缩影。”根据联想资料显示,到目前为止,联想的加盟店已经达到260家,营业网点到达四级城市,营业额超过10个亿。

  对于联想来说,渠道的主要优势就是强大的分销体系,联想如果借鉴戴尔的直销模式,难免对于传统渠道商造成冲击,从而使自己处于十分矛盾的两难境地。

  另一方面,即使联想能够建立直销体系,但是面对戴尔的直销攻势也很难取胜。首先,戴尔能够完全绕过渠道商,依靠著名的戴尔黄金三定律--压缩库存、倾听顾客意见和直接销售,使传统代理销售商的渠道规模优势反而成为累赘,从而最终获胜。戴尔依靠网络和电话直销大大减少了市场流转时间和成本,为客户提供相对其他竞争对手性价比高的产品,从而获得了巨大的成功。戴尔依靠卓越的物流管理和客户管理体系,对物流、资金流和信息流进行有效的整合,从而能够将客户定单信息及时准确地提供给上游供货商。这就使供货商降低了由于牛鞭效应的影响所带来的经营风险。同时,由于戴尔能够依靠大规模定制以低价格提供给顾客个性化的产品,因此戴尔在与供应商和客户的关系中处于十分有利的位置。

  联想的渠道则由于要经过代理商和经销商等环节,在物流配送和对客户需求的快速反应上,很难与戴尔相比。尽管联想采用ERP系统和严格的物流管理,但其库存周期仍然难达到戴尔4天的水平。仅在资金占用和库存损耗这一环节,联想要较戴尔多负担2%-3%的成本。

  其次,由于戴尔在全球范围内具有规模优势,在占电脑成本70%-80%的零部件采购环节具有优势。同时,戴尔在厦门设立生产工厂,也享有了国内低劳动力成本的优势。因此,戴尔在产品定价上已经可与联想匹敌。而联想为了降低售价与戴尔竞争,在一些零部件采购上被迫使用一些二线厂家的产品,如此使产品的品质受到一定影响,在与戴尔的竞争中处于不利地位。

  从目前的情况来看,戴尔看清了未来的直销趋势,所以它的所有做法是围绕直销做文章,而联想是在走一步看一步,好像还没有看清大势,这是联想的现实状态,而这正是联想最大的危险所在。

  文化基因障碍

  联想的血液里流淌的是制造业的商人基因,制造型企业是强调执行力,而不是创新。

  在所有的公开场合,联想都是把自己称为技术型企业、高科技的联想。从表面上或者在中国这些PC厂商里来看,联想的确最有资格这么称呼自己。但从科学的分析来看,联想并非如其所说那样。

  在观察任何企业的企业文化时,在看它怎么说的同时,更重要是看它是怎么做的。2003年年初,联想委托盖洛普做了一次大范围的调查。具体操作是对联想所有总监以上干部进行普遍的民意调查,对每人都由他的上级、同级、下级对被评价者打分。一共有12个问题,每个评价人都是匿名直接在网上对被评价人打分,总共有5500多个样本量。这样大规模地对干部进行评价和调查在联想也是第一次,联想当时做这个调查的直接目的是对所有干部做一次考查。

  调查的结果是“公司的使命、目标使我觉得工作重要”、“我知道对我的工作要求”、“工作中有机会学习和成长”等问题上,都得了非常高的分数;而在“主管关心我的个人情况”、“我的意见受到重视”、“有人鼓励我的发展”等问题上得分很低。

  从盖洛普调查结果来看,联想应该是典型的制造型企业的文化特征:对公司目标的高度认同、非常知道自己的岗位职责是什么、有什么资源、有什么目标等。但是如果对这些干部提出更高要求时,一定会显得比较茫然,比如,公司的目标是否很正确、如果有偏差能否通过你的努力调整过来、是否真的鼓励创新(包括理念与流程方面的创新)、在新型业务拓展时能否摒弃原有文化中不适应的部分、上级的意见不对时是否敢于坚持原则等等。

  这些方面联想人显然普遍做得是不够的。如果按照制造型企业来看,联想在中国企业中已经做得很出色了,或者可以说没有哪个中国制造型企业做得比联想更好了。可是联想不满足于做制造型企业,它给自己定的目标是做“高科技企业”、“服务型企业”、“国际化企业”,在具体做法上,表现在涉足互联网业、软件业、系统集成业等现代技术服务业。

  然而惨痛的失败结果无情地表明联想不适合这些行业,最后也都纷纷退出了。原因就是联想的企业文化不支持这些转型领域,这应该是联想的转型不成功,或者说三年规划目标失败的最本质原因。

  如果把一个企业的文化浓缩提炼,最后得到的应该是这个企业的基因。基因是什么?它是保证一个物种得以延续的最基本遗传信息的载体,正所谓“种瓜得瓜,种豆得豆”。

  同样的道理,一个企业的基因就是企业得以延续的最基本的元素,它一样是不会改变的。《基业长青》一书中那些所谓“高瞻远瞩”公司的基因应该是一种不可遏止的、源源不断的创新动力,包括技术的创新、流程的创新、管理的创新。戴克(DEC)公司的基因是技术为本的,它到死也不会为之改变;康柏(Compaq)公司是靠做兼容机(IBMCompatible)起家的,它的基因应该是规模运作,它被HP兼并时也不会改变。

  联想的基因是什么?联想的基因是一种做贸易的商人基因,或者更直接一点就是制造业的商人基因,其实一些联想高级干部也很自豪地称自己为“新时代的商人”。

  从联想20年的历史来看,不难发现联想处处体现着一个商人的特征。发展的早期阶段,为了生存,创业者们可以放下知识分子的身份去倒卖冰鞋、彩电,去站柜台;到了公司成型期,又在为扩大规模、扩展业务而拼命。贯穿在整个过程中的就是一条基本线索,那就是追求经济效益,而且最“短平快”地追求经济效益

  这种做法形成了联想采用拿来主义的观念。久而久之,从上到下形成唯经济目标导向的巨大惯性。这也就是联想基因形成的起源。主要体现在维系公司生存的实体是事业部门,所有职能部门(包括研究院等)只能围着事业部转;而事业部里面最核心的是产品经理,其它岗位也得围着产品经理转;对产品经理的考核是以最小的代价做出性价比最高的产品来。这种考核机制是最终导致联想选择贸工技的道路的原因,因为贸易对联想至关重要。

  联想在文化上同样没有能摆脱“一把手”文化的弊病,联想在宣传上一直倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。可是在大大小小的会议上,大家看到的只是“长官意志”、“唯上作风”,职位最高者一说话,大家就鸦雀无声了。相反在GE公司中,你可以跟老板拍桌子、瞪眼,经过争论达成一致,达成一致后坚决执行。在GE的企业文化中特别强调的一个词是:integrity,这是个很严厉的词,主要是针对高级干部的,比较好的翻译应该是中文“心口如一”这个词。它是说作为企业的高级干部,特别是公司的一把手,所想、所说、所做(出手动作)应该是高度的一致,坚决不允许口号是一套,出手是另一套的现象。

  柳传志一直希望通过“注入兔子基因”来改造联想,殊不知,基因的改变基本上是不可能的。全球业界改变企业基因的案例微乎其微,只有三星电子是成功的。但是它的前提一是在老三星集团之外新成立的公司,二是新公司领导人李健熙带进了有别于他父亲的全新经营理念。所以,联想如果要改变目前的企业基因只有一种情况是可能的,那就是当分离出一个新公司的时候,如果这个新公司的领导人完全摆脱原公司的文化,以一种全新的理念和文化去运作他的新公司,并把这些新文化贯彻到公司各级干部,这个新公司的基因是有可能改变的。

  向戴尔学什么?

 忽然想起你 忽然想起《钗头凤》——从联想换帅引发的联想

  新CEO来自戴尔,又禁不住让人想起当年让联想一直首鼠两端的“戴尔模式”。按清华大学经济管理学院周为先生的话说:“如果自己不掌握核心技术,希望与强者合作来获得标准制定权,到头来往往是竹篮子打水一场空。”

  在他看来,联想最受争议的焦点就是是否掌握自主的核心技术。

  具体来说,在IT领域内企业掌握核心技术的情况,大致可以分为以下三种:

  专业技术型

  如韩国的三星电子。它利用在DRAM存储器的技术领先优势,将其延伸到TFT-LCD和闪存等零部件生产制造领域,并进而在PC、家电和手机等消费类电子产品领域获得竞争优势。

  整合技术型

  如IBM。它利用自身在硬件和软件的规模优势,为企业提供整合解决方案,使企业由制造商向服务商转变,从而顺利实现企业的重新崛起。

  应用技术型

  如戴尔。戴尔并没有把精力投放到核心零部件的研发上,相反它把自己的主要精力放在库存管理、市场研究、客户维护和直销渠道建设上,从而获得了自己的竞争优势。

  在这几种核心技术的分类中,人们的分歧主要集中在应用技术类型的划分上。在人们的传统印象中,戴尔是不掌握核心技术的,它只是一个组装厂商,或者说是采用了直销模式而获得差异化优势的组装厂商。但实际上,这是不确切的。

  首先,戴尔每年花在研发上的经费达5亿美元。不过,与大多数厂商不同的是,它并没有投资到核心零部件的研发中,而是用于市场调研及降低生产和流通环节成本的研究中。核心零部件的研发是为了提高产品性能和降低生产成本,戴尔的研究则是为了提高消费者的满意度和降低成本。二者本质都是为了提高性价比,因此,都应该属于核心技术的范畴。

  其次,戴尔并非没有进行过生产技术的研发。戴尔曾经进行了一项规模宏大的“奥林匹克”计划,且这项计划险些将戴尔拖垮。最后,戴尔发现该计划远远超过戴尔的能力,自我研发反而不如与关键零部件厂商结盟的策略经济。因此,它最终放弃了自我研发设计的设想,转而将精力集中于产品流与信息流管理的关键环节。

  第三,这种核心技术具有可拓展性。戴尔运用直销模式,将业务成功地推向全世界。在亚太地区的PC市场,戴尔是增长速度最快的品牌。根据Gartner数据显示,2003年戴尔在中国市场实现了60%的增长,市场份额达到了6.8%。这使得中国成为继美国、英国和日本之后,戴尔计算机在全球的第四大市场。

  对比之下,联想却始终缺乏这样的核心技术。即使获得某些技术性成果,也缺乏长期的领先优势、可拓展性和顾客认知度。即使在短时间内获得一定的市场份额,但是这种市场优势也是脆弱的。一旦掌握核心技术的厂商发难,便难免陷入被动境地。这已经为目前联想在笔记本电脑市场上的表现所证实。

  联想每次大规模业务拓展的背后,都有着世界巨头的身影。如“家庭数码港”中的Intel的合作,“关联应用”与微软的密切联系,“鲲鹏计划”中ORACLE的参与,手机与数字芯片投影机业务中TI(德州仪器)的技术支持。坦率地说,这是一种“狐假虎威式”的核心技术。如果自主知识产权只是集中在一些外围外观设计,那么联想就还不能说已掌握了自主的核心技术,就不能宣称自己是真正的“高科技公司”。当然,这是国内企业普遍存在的现象。这也说明为何国内企业在与跨国巨头的合作中,只能居于从属地位,为何处于价值链的低端。缺少必要的谈判筹码和制衡手段,这种合作也不会稳固长久。“鲲鹏计划”为何进展缓慢,东芝为何重寻代理,皆源于此。

  在这方面,联想应向戴尔学习。通过建立有效的信息管理系统,依靠对市场的深入了解和先进的信息管理水平,在与供应商和消费者的博弈中处于有利位置。否则,希望与强者合作来获得标准制定权,只能是一厢情愿的虚幻。

  文章的最后,还是让我们再引用一下《钗头凤》的后半阙,让联想以及希望依托并购而一夜之间走向国际化的企业引以为戒吧--

  春如旧,人空瘦。泪痕红浥鲛绡透。桃花落,闲也阁。、山盟虽在,锦书难托。

  莫,莫,莫!

  

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