爱华网岁末年初，又到了企业人才的流动高峰期，如何保留住企业的人才，同时吸引更多的人才加盟，成为企业在这一阶段最重要的工作之一。大量企业的实践表明，当一个员工提出辞职时，企业再采取加薪、晋职等各种挽留措施，往往无济于事，为时已晚。因此，如何在企业日常的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源管理工作中，建立有效的人才流失的应对机制显然是更根本的解决之道。
企业的资源是有限的，平均用力于所有的员工并不会取得应有的效果，因此，辨识企业的核心人才，将资源，包括管理资源，聚焦于企业最具价值的核心人才，成为企业构建人才流失应对机制最基本的前提。当前众多专家呼吁企业应从“人力资源管理”向“人才资本管理”转变，道理也是如此。那么，企业该如何定义自己的核心人才，又需要构建什么样的核心人才流失应对机制呢？
定义企业的核心人才顾名思义，所谓企业的核心人才就是能够为企业创造卓越onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效的员工。在理念上可以从两个方面来定义企业的核心人才：一是人才的绩效贡献度、二是人才的稀缺度，既能为企业创造高价值又很稀缺的人才是企业的核心人才。所谓稀缺度指人才市场上供应不充分并且企业很难在短期培养的人才。在理念上理解或从感性上认知什么样的人是企业的核心人才并不难，但在企业实践中有几个误区需要引起关注。要从投入产出角度衡量员工绩效的高低。在确认企业的核心员工时，必须以投入产出比来衡量员工的绩效，而不能单纯地看其绩效的绝对值。这里的投入不仅要包含企业所给付出的薪金，还要包括其所消耗的企业资源，还要看其创造绩效的过程对企业未来的影响。有这样一个案例，一个大型饮品公司的某区域经理在很短的时间内让辖区的业绩飞升而被提拔到更为高层的岗位，而接任者使出浑身解数却无法继续提升业绩，反而业绩大幅下滑，从表面看来，接任者的能力和所创造的绩效显然要比前任差了很多，而当继任者提出了一些申辩理由并经企业深入调查后发现，前任所采用的政策明显与企业的“渠道深耕、掌控终端、稳步提升市场份额”不符，主要是通过采取重奖大批发商和让下级渠道大量压货的政策实现销售大幅提升的，大批发商所经手的货物相当数量流窜到了其他区域，不仅造成了其他区域价格的混乱、厂商之间产生激烈冲突，而且待其升职离开后，渠道成员因在短时间难以消化库存而造成了大量的损失，致使渠道成员对厂家的新政策不再配合和支持。很显然，像这位前任经理无论如何也谈不上是企业的核心人才。aihuau.com要从胜任力角度考量员工创造高绩效的可能性与持续性。胜任力（Competence）已经成为目前中国人力资源理论与实践领域出现频率最高的一个词，其之所以受到广泛的关注，一个重要原因是因为胜任力理念回答了“为什么在同样的企业环境下，不同的员工创造绩效的差距巨大”这一困扰人力资源多年的难题。胜任力模型将人的能力分为冰山之上和冰山之下两部分，冰山之上的知识、技能称之为外显特征，冰山之下的态度、驱动力、人格特质等称之为内隐性特征，决定一个员工能否创造高绩效、能否持续创造高绩效的关键在于员工的内隐性特征，知识技能的不足完全可以通过企业的培训和实践来实现。胜任力模型的应用，使企业在确认核心人才时，可以将因偶然因素创造高绩效的员工和不能持续创造高绩效的员工排除在外，可以使企业不仅仅是基于目前的绩效来确认核心人才，从而更精准地辨识企业的核心人才。要从企业的战略角度去衡量员工的价值。凡是有助于企业战略实施的人才、具备企业战略实施关键能力的人才就是企业的核心人才。很多企业简单地根据管理层级或职位层级的高低来确定本企业的核心人才，这虽然操作容易但会带来两个问题，一是并非所有的中、高层级岗位都属于企业的战略性岗位，这样确认核心人才仍然会极大地分散甚至浪费的企业资源；二是会忽略许多对企业战略实施有重要价值的非管理层员工，如关键流程、关键事项的相关人员。从战略角度来辨识企业的核心人才，也意味着企业必须动态地实施这项工作，内外环境的变化会导致企业的战略方向发生改变，原来的核心人才有可能在新的战略规划下变得不那么重要，须加入新的人才，因此企业确认核心人才并不是一劳永逸的事情，须随着企业战略方向的调整而及时调整，同时也要建立相应的核心人才退出机制，以降低企业资源的支出和保持人才结构的合理性。企业核心人才的流失给企业造成的伤害和损失是巨大的。在日常的人力资源管理中，企业应该如何预防和应对？我认为，建立利益分享机制、人才流失预警机制、接班人培养机制可以最大限度地降低企业核心人才流失带来的种种损失和风险。根本性策略：利益分享机制核心人才跳槽的原因错综复杂，待遇、发展空间、人际关系、企业的前途、公司政治、工作压力、个人创业、员工对企业的认同等等都可能导致核心人才跳槽，为此企业采用的待遇留人、事业留人、情感留人、契约留人、文化留人等措施是能起到一定作用的。但从本质上讲，企业挽留核心人才最为关键的环节还是企业与核心人才的利益关系，建立一套核心员工收入与企业效益同步增长的利益分享机制，使核心员工能够分享企业发展的成果，是预防与应对核心人才流失的最为根本的策略，这一点对于成长中的民营企业尤为重要。现代企业管理的一个重要原理就是，企业如果要稳定的发展必须从金字塔型的架构向要陀螺型转换，在一个企业中要让企业的核心人才拥有最大的财富。通常的措施不外乎企业采用一些长期激励的措施，比如吸纳核心人才入股、给予核心人才期权等等，一方面提升核心人才的忠诚度和贡献度，一方面提高核心人才的转换成本。具体采用什么的方式并不是最重要的，利益分享机制是否有效的关键是企业领导者（老板）的认知：对财富长期与短期、得与失的辨正认知。我们不妨看一个案例。曾经成为2004年中国成长企业百强冠军、连续位居中国餐饮百强企业本土企业之首的小肥羊餐饮连锁公司，在其刚成立时，董事长张钢的股份为60%，副董事长占股份40%，在小肥羊发展过程中，两个领头人按比例逐渐出让股份给新吸纳的管理人员，股东由最初的两个人，发展到现在几十个人，创始人的股份退减到了30%以下。创始人是这样总结小肥羊的成功关键：“我们拥有一个非常优秀的管理团队，小肥羊不是家族式企业，而是企业式家族，在餐饮业没有人能够作到我们这一点，没有他们小肥羊不可能发展这么快”。“财散人聚、人聚财散，企业的老板要舍得给予，小舍小得、大舍大得，股份加情感才能造就一支‘铁哥们儿队伍’，才能够‘放眼世界’做出一个全国大市场来。” 防患于未然：人才流失的预警机制核心人才的流动有时是一种必然，企业建立的利益分享等留人机制是无法完全杜绝人才流动的，所以企业应同时建立人才流失的预警机制，防患于未然。一般而言，企业的人才流失预警机制通常包含以下两个层面。一是企业的领导者要与核心员工之间建立畅通的沟通管道，提前察觉诱发核心人才流失的各种诱因并提前解决。上面提到核心人才流失的诱因是多方面的，归纳起来有onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬待遇、人际关系、企业前途与员工认同、发展空间与个人创业等四大方面，对于前三方面的流失原因，企业可以通过领导者与有流失倾向的核心员工的及时沟通来化解矛盾，采取相关的措施提前将核心员工的流失意向消灭在萌芽之中。如何建立这种沟通的平台可以有多种方式可供选择，定期的会谈制度、定期不定期的一对一的对话、核心员工的信息反馈通道、突发事件的及时沟通机制等等。另外，走动管理也是非常有效的一种管理方式。二是建立企业内部的知识与资源共享体系，通过这一体系使核心员工的潜性知识和独占资源变成公司的共享资源，降低企业对某一核心的人才的依赖。知识管理原非一些专业公司宣传的那么复杂，企业可以根据自身的一些具体条件，有针对性地选择内部讨论、内部讲师与培训、言传身教、竞赛等方式，逐步提升企业知识管理的水平。无论采取什么的方式与组合，企业都应该及时将从核心员工处获得的知识与经验予以提炼与整合，最好形成文字性资料，有些甚至可以变成公司制度的一部分。还有一种特殊的预警机制值得说明一下，那就是企业的授权与控制的平衡机制，这一点主要是针对大客户销售人员与研发人员而言的，在开发大客户或研发时，一方面要充分授权以充分发挥专业人才的专业价值，一方面要在开发过程中和获得成果时，通过相应制度将控制权牢牢掌握在企业手中并进行持续的维护，以防在人才流失的同时造成资源的流失。有备无患：核心人才的接班人机制
核心人才流失后，如果有合格的“新人”迅速补缺可以极大地降低企业的损失，所以建立企业的接班人培养机制也是不可或缺的。这里的接班人是广义的，培养的方式也因企业的不同而各不相同，但无论是什么样的培养体系，选择战略性岗位、聚焦资源、制定合适的考评制度都是其中的关键。IBM的长板凳计划受到中国企业的广泛推崇，其最值得学习的地方有二，其一是重视人才培养的观念与文化，中高层主管每人负责培养七八个徒弟，每个关键岗位都准备三个替补人员等等，处处显示IBM对人才储备的重视；第二是其完整的系统性，人才的储备与替补计划，不是一个单一的任务，需要许多方面共同努力才能获得良好的结果，例如轮调制度、生涯规划、良师益友、360度考核，人才测评，要做到这些系统都能建立起来，并能有机地整合在一起，需要许多时间的积累，并不是拿来即可产生效果。IBM的精神、思路与工具值得学习，但对于现阶段的中国企业而言照搬照抄并不会取得相应的成果，IBM是世界上最优秀的企业，所以他能够给予员工较高的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬待遇、能够为员工设计较好的生涯规划、能够吸引足够数量与质量的人才，这些都是绝大多数中国企业所不具备的，因此，中国企业构建接班人机制的一个核心原则是：聚焦于核心人才与人才所在的关键岗位，并在政策上、资源上、薪酬上给予倾斜，并结合企业发展的状态，逐渐建立完整的体系，打造企业长远发展的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源平台。这里需要特别指出的是，对核心员工接班人的培养不是在短时间内能够完成的，因此企业需要更关注接班人的胜任力的提升和对企业长远的贡献，在onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核上也要更注重过程与行为的表现，而不要急于求成，抱着急功近利的想法，希望核心员工尽快出成绩，给予太大的压力，往往会导致接班人的流失，企业的接班人机制也就成为空谈。
