爱华网天软公司（化名）是一家行业应用软件的开发商和系统集成商，成立之初，主要的服务对象和客户是母公司——华北东部的一家国营大型油田企业。伴随着母公司信息管理系统的成熟，天软公司的业务也发展到了极限，走出去开拓新的市场成为企业进一步成长的必然选择。天软公司采取了新产品、新市场同步扩张的战略：在推广自己的成熟产品的同时，增加了网络托管、软件销售代理、信息咨询等业务。之所以采取同步扩张的战略，一方面是为了配合成熟项目的竞标，一方面也是为快速提升公司的营收，为公司的进一步发展寻求新的业务增长点和赢利点。天软公司在走出去的初期遭遇到了非常多的困难，抛开新业务不说，就是成熟产品的市场开拓也非常的不顺利，虽然是同样的产品、同样的业务，但是市场的竞争致胜要素几乎完全不同，企业原有的竞争优势几乎无用武之地。经过初期艰苦的开拓和自身能力的提升，天软公司很快进入了快速发展的轨道。快速发展中遭遇困局但是，经过几年快速的发展，一些深层次的问题开始浮出水面，集中反应在企业的人力资源管理体系方面：一是人才严重缺乏，尤其是一些核心人才，比如按照企业目前发展的状况，应该配备33名项目经理，而现在企业只有11名，项目经理的不足，一方面严重影响了企业的竞标达成率，一方面导致项目实施的质量、进度不能保证，客户的抱怨开始增多，一些负面的口碑开始流传；二是无法吸引和保留足够数量和质量的工程人员，一个明显的原因是企业地处偏远，外地的人才不愿意来，本地的人才专业能力不足，更为严重的是，企业耗费了巨大资源所培养的来自本地的人才在技能相对成熟后，纷纷跳槽奔向位于大城市的同行业，不仅使企业的培训资源严重浪费，而且成为竞争对手人才的培养基地；三是企业内部人员创业的积极性开始下降，一个明显的例子是没有人愿意去开拓新市场。并且出现了一些内部的斗争，尤其是在一些中高层的管理人员。 aihuau.com企业的高层管理者认识到，如果不能及时解决所存在的问题，便会抑制企业的进一步发展，甚至有可能侵蚀企业已经取得的成果。限于企业自身能力和环境的限制，企业邀请圣吉企管顾问公司来同他们一起解决企业在快速发展中面临的这些挑战。企业所遭遇的挑战是清晰的，分析问题的本质性成因是提出解决方案的关键，在经过几轮深度的访谈、讨论，仔细研究的企业现有的规章、流程（不局限于人力资源方面）之后，我们顺利地提出了解决方案。突破人才瓶颈：构建人才成长管道在天软公司，企业的人才结构分为五级：程序员、系统分析师、项目经理、事业部经理、总监，考虑到公司的专业特质，公司一般采用从程序员逐级提拔的晋升逻辑，中高层管理者必须从程序员开始干起，从而形成一个金字塔型的人才结构。核心人才缺乏的本质原因经过我们的分析发现，这种人才的晋升逻辑在企业偏居一腢时没有任何问题，但是在企业业务快速扩张时，原有的晋升逻辑必然导致企业人才的断层，企业现在缺乏项目经也是源于此。原因在于招聘程序员考虑的是专业的知识技能，从程序员中选拔系统分析师仍然考虑的是专业能力，同样企业的培训和考核也是围绕着专业能力展开的，但从系统分析师向项目经理晋升时就出现了问题，项目经理不仅需要具有一定的专业背景，同时必须有相当的管理和领导能力，才能带领好一个项目团队，才能同客户实现有效的沟通。换句话说，在程序员和系统分析师层级上，只要具备做事（技术水平）的能力即可，但在项目经理层级，不仅需要做事的能力，更需要做人的能力，并且做事的范围也不仅局限于技术范畴，还需要做洽谈项目、与客户沟通、拓展项目、内部的沟通等事情。因此原有的晋升逻辑无法使企业选拔出足够数量的、合格的项目经理，一些勉强提拔起来的项目经理，要么不能胜任本岗位，要么迫于工作压力离开公司。显然变革企业原有的晋升逻辑是构建企业人才成长管道、挖掘和培养核心人才、规划企业人才结构的关键环节。我们提出了引入胜任力模型来评鉴和选拔核心人才、建立员工职业发展双轨制的解决方案，得到了企业高层管理者的高度认可。
职业发展的双通道所谓职业发展双轨制是指建立“职务＋职称”的发展通道，职务系列可以沿用企业原有的结构，职称系列需要重新设计，根据企业的发展现状和未来的战略规划，将现有的程序员和系统设计师两层级细化和延伸，天软公司设计了六层的职称发展通道：初级程序员、中级程序员、高级程序员、系统分析师、高级系统分析师、技术总监，其中技术总监、高级系统分析师的基本onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬可比照事业部经理、项目经理设置。当然在确认职称系列的同时，我们和企业共同制定了相关的升级评鉴标准和流程。这样，一些具备管理能力的程序员和系统分析师可以沿着企业原有的职务通道向项目经理发展；而不具备项目经理胜任能力的员工，可沿着职业通道发展。为了和企业现行的制度顺利对接，并为以后的执行打下良好的基础，在我们的建议下，天软公司对企业现有的程序员和系统分析员，按照新的职称系列标准重新进行了评鉴。在未来的实践中，当一位员工晋升到高级程序员后，就可以选择按照是按照职称系列还是职务系列发展。当然无论员工选择向哪条通道，必须经过测试与评鉴，其中职务系列的评鉴就必须引入胜任力模型。评鉴人才的胜任力模型为什么在同样的企业环境下、在同样的工作岗位，不同员工为企业创造的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效会有巨大的差距？为什么有的员工能够持续创造高绩效，而有的员工只能是偶尔做到？为什么有的人在不同的岗位、在不同的行业都能创造卓越绩效，而另外一些人却只能在特定的岗位创造价值？面对这些人才难题，传统的人力资源管理理论和方法无法给出令人满意的答案，而胜任力理念能够很好地回答这些难题。所谓胜任力，是指成功完成工作、任务目标所需具备的能力。在胜任力理论中，人的能力分为两个层次：“知识与技能”是外显性能力，容易被认知、观察和考核，也容易学习、提升和改变；“态度、价值观、动机、人格特制” 是内隐性能力，这个层次的能力不易被识别和改变，只能通过行为来观察与评鉴。比如销售经理岗位有项胜任力指标是主动性，通过评判员工是否具有“会尝试异常的、特别的方法；能根据市场变迁与产业环境，主动寻求企业新的突破口”等行为表现，就可以鉴别这个员工是否具备主动性的胜任力。一个员工是否胜任某项职位、能否创造高绩效、能否持续地创造高绩效，决定性因素是内隐性能力，虽然必要的知识与技能也是不可或缺的，但后者可以通过快速的学习和实践获得。胜任力的理念已经成为近几年人力资源管理领域探讨和实践的热点，一个重要的原因是胜任力模型对企业评鉴、选拔人才的巨大价值。根据天软公司的具体状况，我们先期在项目经理这一岗位导入了胜任力模型和360度评鉴系统。胜任力模型是一个非常复杂、专业的系统工程，不同的企业、同一企业的不同发展阶段，特定岗位的胜任力模型是不同的，在这里就不详细介绍了，只对构建的流程简单进行一下说明：第一步，确定项目经理岗位成功的关键行为；第二步，对这些行为表现卓越的员工进行专业访谈；第三步，对获得的资料进行分析汇总，初步建立行为模型；第四步：进行效度验证，对行为模型进行修订。最终确定的项目经理胜任力有六项：成就导向、团队建设、分析式思考、主动性、培育他人、影响他人。项目经理岗位的胜任力模型建立好后，就可以采用采用360度评鉴法对相关的员工行为进行评鉴，用于选拔项目经理和确认有潜质的后备人才，360度是指参与评鉴的人由多方面组成，包括自我评价、同事评价、直接上级的评价、直接下属的评价、与被评鉴人发生业务往来的其他部门的人。虽然在先期只在项目经理岗位导入了胜任力模型，但模型应用从招聘程序员和升级环节就要开始了，有意识地招募和挖掘一些具有项目经理潜质的员工，并给予相应的培训和锻炼，这样才能从根本上解决项目经理瓶颈问题。由于胜任力模型应用的效果很好，后来在天软公司的所有关键岗位引入胜任力模型。保留人才的能力onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬人才成长管道的建立与胜任力模型的引入，与企业的薪酬政策的调整相结合，就可以构建起企业的人才保留体系。企业地处偏远，吸引一流专业人才加盟很困难，主要的解决之道应该是吸纳当地一些次级人才通过企业的培训体系迅速使其变为合格人才，胜任力模型为企业招募到有潜质的员工提供了科学的依据，关键就在于如何保留住企业花费巨大资源所培养的人才。人才流失的原因错综复杂，薪酬待遇与职业发展是其中最主要的原因之一，人才成长管道的建立为员工的职业发展规划提供了一个有吸引力的方向，如果能够提供有竞争力的薪酬，则人才的流失率就可以大大降低。企业资源是有限的，大幅度提高全员工资是不现实的，唯一的解决之道就是变革企业原有的工龄（年功）薪酬体系（薪酬中的固定部分），构建以能力为基础的薪酬体系，将资源向真正有可能为企业创造高onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效的员工倾斜。工龄式的薪酬体系虽然体现了对员工忠诚度的奖励，但本质上是缺乏公平性的，客观上奖励了庸才而惩罚了快速成长的人才，也容易导致快速成长的新进员工产生心理上的不平衡。构建以能力为基础的薪酬体系的方法很多，采用比较普遍的是职位评价法，考虑天软公司的现状，结合企业的职业发展通道，我们采用了专业能力评估法，不同职称（职位）给予不同的基本薪酬。为了充分体现激励价值，一方面将薪酬差距拉大，一方面缩短评鉴周期，以季度为单位。人才规划的节奏控制构建人才成长的管道、以胜任力模型来评鉴和选拔人才，使企业有效地突破了核心人才不足的瓶颈。然而，企业资源毕竟是有限的，核心人才的不足会阻碍企业的成长，但是核心人才的数量如果超过了企业的发展速度和需要，也会给企业带来巨大的资源压力。如何使人才的数量、质量、等级与企业的发展有效协同，也是企业人才规划的一个重要组成部分。在天软公司，我们通过四个指标来规划人才招募、选拔的节奏：企业的发展战略、企业业务拓展的速度与宽度、人才的成长周期、人才的流失率。前两个指标决定了企业所需人才的数量、质量和方向，后两个指标是调节性指标，一般可以根据以往的经验、数据来推算。节奏的规划并不仅仅用于企业人才的招募和选拔，对企业制定培训计划、绩效管理政策、员工职业发展规划都有重要的指导价值。节奏的规划也不是一劳永逸的事情，需要根据企业的发展状况不断进行调整、修正，应列入企业的年度onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源规划中，成为企业人力资源管理的一项日常工作。绩效管理体系的蜕变员工创业激情在衰减、中高层之间出现矛盾并呈上升态势，是企业在快速发展中遇到的另一个核心问题。一般而言，企业正处在一个快速发展的轨道上，不应该出现这样的问题，凭借圣吉企管多年的咨询经验，我们断定一定是企业的绩效管理方面出现了问题，尤其的考评体系和奖励机制。果不其然，经过深入的调研与分析，与企业一道找出了问题的根结所在。滞后的考评与激励天软公司原有的以结果为导向的绩效管理虽然简单、虽然谈不上什么严密的体系，却也非常有效。企业年初给各部门下达一定的销售额和利润目标，完成后，便给予固定比例的奖励，由于原有业务范围比较单一，任务目标也就比较容易确定，能否完成也比较有把握，因此员工之间的业绩与奖励差距并不大。但是随着企业新市场、新产品的开发，天软公司没有及时地进行相应的变革，已然根据老办法进行考评与激励，从而引发了一系列的冲突。新产品与老产品之间所导致的冲突：在天软公司的大本营，经过多年的维护和凭借特有的公共关系，不需要付出太大的精力就能保证非常稳定的经营业绩。而开发新市场、新产品则完全不同，在前期的调研与竞标、项目的运作、售后的服务、客情的维护、回款的追踪等方面要付出大的多的努力，但相比老产品而言，业绩却不是非常的理想，有的项目经过千辛万苦的努力才获得，但在项目完成后一算帐，赢利却不多。按照天软公司的原有的考评与激励办法，推广新产品、开发新市场的部门与团队虽然付出的比大本营所在部门要多，但得到的激励却相对较少，因而导致部分员工的工作积极性下降、没有人愿意去推广新产品和开发新市场的局面出现。新产品与新产品之间所导致的冲突：同样是新产品，有的产品可以做到一劳永逸，比如网络托管，一旦获得此类项目，只要维护好客情，收益就比较稳定并且能够延续若干年，但信息咨询、软件销售等项目做得就比较辛苦，每单项目之间得业绩也不稳定，按照天软公司的原有的考评与激励办法，同样产生了工作积极性等方面得问题。部门（团队）内部的冲突：在部门内部分配上，天软公司一直采用一种类似大锅饭的分配机制，公司给予部门或项目团队的奖金激励，基本上平均分配，有职务的略高一些，原因是对员工进行考核的指标难以量化，工作的量与质都难以考评，这也是高科技公司共同的难题。就如同某些管理理论研究所揭示的，在一个10人团队中，如果采用平均分配的激励机制，一个绩效平庸的人可以使其余9个可以创造高绩效的人也变为平庸。显然随着企业战略的调整和业务的开拓，原有的绩效管理已经不能有效地发挥正面激励的作用了。公平性是绩效管理最为根本的三大原则之一，围绕公平性进行绩效管理体系的变革已经势在必行。抓核心、分阶段的变革对于天软这样一家正在高速成长的企业，对绩效管理体系实施全面的变革显然是不现实的，因此我们与企业一同确立了“抓核心、分阶段”的变革原则。首先要解决的关键性问题是激励的公平性问题，也就是说以变革考核指标和考核方法为切入点，逐步来完善企业的绩效管理体系。分阶段不仅指的是体系的建立要分阶段，在实施中也不追求一步到位。应该说企业的发展战略方向是很明确的，通过市场开发和新产品推广尽快提升企业在行业的竞争地位，顺利实现从区域型企业向全国性企业的转型。因此在考核指标上摒弃了原有的销售额和利润额指标，变更为新增销售额和新增利润为部门（团队）的核心考核指标，使激励能够向新产品推广和新市场开拓的部门倾斜。对个人的考核引，包括部门（团队）的管理者和员工，引入了胜任力模型，将过程与结果的考核结合起来。上文说过，知识与技能以外的隐性胜任力是通过行为表现出来的，有卓越的行为才会有持续高绩效的产出。合理的绩效逻辑应该是一个投入产出（IPO）模型，在工作中员工投入的是自己的工作能力，产出的是工作业绩，整个过程中起到决定作用的是员工的行为（见图表4：绩效逻辑的投入产出模型）。行为的评估仍然采用的是360度评估法。考核指标和考核方法的变革，导致企业绩效奖金等激励分配出现了巨大的变化，给予各级员工充分的认知与理解时间是非常必要的。我们将实施划分为三个阶段：在第一阶段，按照原有方法计算的绩效奖金占70％的比例、按照新政策计算的绩效奖金占30％的比例，为期为半年；在第二阶段，新政策执行比例提升到70％，为期为一年；到了第三阶段再全面执行新政策。分阶段实施虽然增加了工作量，但将振荡控制在最小范围内，使新旧体系顺利实现了对接。分阶段实施也给了员工充分的重新选择的时间，促使大量真正有能力的员工奔向开发新市场、推广新产品的部门。在我们与天软合作的第二期，我们帮企业推行了全程onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(1);>绩效管理，以完善企业的绩效管理体系。所谓全程绩效管理，是指以提升企业和个人绩效为核心，从六个角度去驱动企业的绩效管理的实施。在层级上绩效管理要涵盖高层、中层、底层（公司、部门、员工）；在流程上要包含绩效指标和目标的确定、绩效辅导、绩效考核、绩效改善、绩效应用全过程；在内容既重结果又要重视过程、行为、胜任力等指标；在构面上强调财务指标和非财务指标的动态均衡；在层次上做到以战略指标为核心，统筹岗位与流程等活动性指标；结果应用上，不仅要应用于onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬福利调整，更要应用到培训、晋升甄选、生涯管理、接班人计划等各个层面。小结：快速成长企业的人才难题天软公司的个案并不是个别现象，快速成长中国企业普遍都会面临这样的挑战。从onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源角度而言，主要反应在两个方面：一是缺乏足够的核心人才，核心人才主要是指一些专业性人才和中高层管理人才，这种缺乏既体现在质量上，也体现在数量上；二是企业原有的人力资源管理体系随着企业的发展而失效。一般而言，缺乏人才，企业首先会想到招募空降兵来解决，但在企业实践中，专业性人才问题不大，而对于管理性人才，这并不是一条很好的解决之道。原因有二：一是空降兵会遭遇onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的难题，大多数空降兵就职后不能创造良好的绩效，这是主要的原因；二是空降兵会遭遇人际关系的难题，信任感的缺失导致空降兵很难与老员工建立默契的工作关系，更主要的是，相当数量的年功较长的未被提拔的老员工会心理失衡，因而不仅会抵制空降兵的领导，有意无意地会制造出很多障碍来，而且自身工作积极性也会大大降低，从而影响企业整体绩效。更为现实的解决之道是将招募与内部培养结合起来，以内部培养、选拔为主。但优秀的助理型人才、专业性人才并不一定是合格的管理型人才，如某些优秀的销售员被选拔为区域经理后，不仅个人业绩下降，也无法带动整个团队的业绩提升。怎么办呢？一方面要在平时的招募和培训时就要“高两格”，有意识地储备和培养一些具有管理潜质的员工，而不能仅仅注重专业能力；另一方面要为专业能力突出的员工构建职业发展通道，防止不具备领导管理能力的专业人才流失。企业的人力资源管理系统要随着企业的发展和战略的调整及时进行蜕变，也就是说，企业的人力资源管理系统要与战略协同、要与企业的发展协同。快速成长的企业进入新的市场、推广新的产品，不仅外部的竞争环境和客户价值主张发生变化对企业的人力资源管理系统提出挑战，同时企业内部的失衡也会给企业的人力资源管理系统带来挑战，新旧市场的差异、新旧产品的差异、新产品之间差异、新市场之间的差异都会导致原有的人力资源管理系统的失效。如果变革不及时，会严重制约企业的成长。与战略的协同表现在横纵两个方向，人力资源选、训、考、用、留等各个模块要成为战略落地的有力支撑，同时相互之间也要保持协调与同步，人力资源要发挥应有的价值，必须是体系化运作。（本文刊登于《销售与管理》杂志2006年期）
