爱华网2007年6月29日，标致雪铁龙集团（PSA）与中国哈飞汽车集团表示，双方将各持股50%成立合资公司。而在此之前，标志雪铁龙已与神龙汽车建立合资伙伴关系。标致雪铁龙的这次合资决定，又为中国汽车行业复杂的合资网络添加了一个同时与两家中方整车企业合资的外资汽车企业。而在中国的汽车行业里，诸如PSA的案例比比皆是。如何平衡相互竞争的合作伙伴并建立稳固的合作关系，成了外资汽车在中国成长的必修课。
外资汽车公司深陷错综复杂的合资网络在中国汽车行业，众多中外、资汽车企业都采取合资的发展模式，这主要是来自政策因素的推动。中国政府规定，外资汽车企业进入中国必须与中国企业合资，且外资不得控股。同时，利用和获取合作伙伴的互补性资源，也是建立合资企业的重要原因。对于外资汽车来说，在进入中国之初希望通过与中方合资获得对于中国市场和政策环境的了解；而中国企业也希望通过合资学习外方的汽车研发、生产技术和经营管理经验。aihuau.com众多中国整车制造企业与国外大型汽车集团相结合，形成了现今复杂的合资关系网络。外方与中方的一对多合资关系，是现在中国整车制造领域最大的特点。外资企业可能与多家中国企业合资，而中方也可能与多家外资企业合资。这就意味着，外资汽车企业只有有效地管理其中方合资伙伴，才能在合资过程中保持自身竞争力。外资汽车管理中方合资伙伴的三大挑战2007年5月，上汽通过利用英国罗孚（Rover）的技术以及在与大众和通用合资过程中培养的研发能力，推出了自主品牌汽车荣威750。荣威的经销商表示，一些客户放弃了购买通用别克君越和大众帕萨特领驭而选择了荣威，可见荣威确实与大众、通用的产品形成了一定的竞争。罗孚所面临的窘境，其实就是外资汽车企业管理中方合资伙伴时主要遇到的一大问题，也就是在与外资合资的过程中，中方伙伴可以获得显著的学习效应，提高自己的研发、经营等多方面能力，从而外方优势可能会被逐渐耗散。对于中国企业来说，通过合资增强自身的汽车研发和生产实力是中方合资的重要目的，因此随着中国企业的发展，中方和外方在一定程度上也是某种潜在竞争关系。1985年，大众与上汽合资生产桑塔纳之初，不仅没有生产线，更没有零部件配套体系，当时桑塔纳的国产化率仅为2.7％。此后，大众帮助上汽建立了完善的配套设施。到1997年，上汽与通用合资时，后者一投产零配件的本地化率即能达到40％以上。同样，本田进入中国后，在其工厂所在地广州周围也形成了庞大的日系车配套体系，结果日产、丰田等竞争者也纷纷在广州开设工厂。这就是说，当中方合资伙伴C与其他外资汽车企业B合资后，外资汽车企业B就可能会利用A与C的合资资源，从而使外资企业A的竞争力受到影响。这也是外资企业管理中方伙伴遇到的第二大挑战。第三，由于外资汽车企业也可能会与多于一家的中国汽车企业合资，因而也需要协调中方合作伙伴之间的关系。现代汽车（Hyundai）分别和北汽及东风建立了合资企业，但由于两个合资企业推出的车型在同一平台上，产品形成了竞争关系。在国内，东风悦达起亚的引进车型基本是跟随北京现代的步伐的，比如伊兰特和赛拉图，索纳塔和远舰，雅绅特和Rio千里马，以上每两款同级车型都来自相同的平台。2004年9月，东风悦达起亚远舰在刚刚推出之时便遇到同处一个平台的索纳塔狂降10%的阻击。2005年，为了全面阻击即将上市的东风悦达起亚赛拉图，北京现代对依兰特实施了大规模降价。外资汽车管理中方合资伙伴平衡术对于中方合资伙伴竞争力增强的问题，外资汽车企业应当积极参与到中方的成长过程中，而不应采取对抗性措施对其成长进行抑制。外资汽车企业可以通过有步骤地转让落后技术的方式，既帮助中国企业的成长，又可以保持与其的技术差距。2005年8月，戴姆勒-克莱斯勒将其与北汽合资生产的Jeep2500和Jeep2700的技术转让给北汽下属子公司生产，而合资公司则更名为北京奔驰，生产较新型的产品系列。戴姆勒-克莱斯勒通过这种技术转让，既使北汽有了发展自主品牌的机会，也实现了合资企业与北汽的差异化定位。部分外资汽车企业对于其技术严格控制，防止和抑制中方合资伙伴的成长，但该策略效果并不明显。2002年以来，上汽为了加快发展自主品牌轿车，曾经首先要求通用允许其将合资公司上海通用旗下的某款轿车改造成自主品牌，但是遭到了拒绝。此后，上汽又转向大众，希望能够购买1980年代的桑塔纳轿车技术平台，并以此为基础研发新车，但是也遭到了拒绝。面对外资企业的技术控制，上汽最终把目光投向了全球市场，并于2004年12月以6700万英镑购买了罗孚75、45平台以及全系列发动机的知识产权。部分外资企业希望通过加强对合资企业的控制力，使合资企业的中方发展局限于外资汽车企业的生产环节，结果引发了中方的激烈反对。2006年，江淮汽车与现代终止了长达10年的技术合作，据报道，江淮汽车一直重视自主研发和自主品牌，希望能够引进资金和技术，但不能因此失去控制权，影响自主研发；而现代则希望完全控制生产、销售两个关键部门。对于资源被中方合资伙伴转移给竞争者的问题，外资汽车企业一方面要加大对资源的掌控力度，另一方面也应采取分散投资的策略降低经营风险。对于重要的技术和信息资源，外资汽车企业对其进行严格地控制。比如广州本田对其第八代雅阁（Accord）轿车的推出采取了严格的保密措施，防止信息通过广汽泄露给竞争对手广汽丰田。即使广州本田的经销商队伍与广汽联系紧密，很多同时获得广州丰田代理权，但也无从获知广州本田新车型的推进情况；大众和通用均与上汽签订了保密协议，防止一家的技术被用到另一家公司中。对于针对诸如配套设施、销售渠道等资源，外资汽车企业可通过与其他中国企业合资，降低对于原来合作伙伴的依赖性。在广汽与丰田合资之后，本田随即与东风合资建立了东风本田，通过两者间的竞争降低了自身面临的经营风险。而面对多个中方合资伙伴的协调问题，外资汽车企业可以利用其在技术方面的主导地位，对合作伙伴的定位进行区分。外资汽车企业通过将不同的合资伙伴的产品分别定位于不同的细分市场，来降低它们之间的竞争程度。比如丰田（Toyota）在一汽丰田生产的皇冠（Crown）和锐志（Reiz）与在广汽丰田生产的凯美瑞（Camry）定位有所区别，销售渠道也完全独立，因而可以避免合作伙伴发生激烈的竞争。大众将一汽大众定位为生产时尚型和精英型的车型，将上海大众定位为生产经典型和典雅型车型。同时，企业通过鼓励合作伙伴求同存异，拓展新市场，不把目光仅仅放在对方身上，也可以降低其竞争程度。在快速成长的市场中，把握空白市场的重要性要远远高于夺取竞争对手的市场份额。伙伴关系平衡越来越难随着中国外资政策的逐渐放松、外资汽车企业对中国市场了解程度不断增加，外资汽车纷纷加强对在中国业务的整合，提高了对合资企业的控制力。宝马（BMW）、大众、丰田等外企企业近来纷纷加强对合资企业销售渠道的控制据报道，华晨宝马从2006年12月便开始全面整合市场品牌推广业务，目前，华晨宝马关于市场品牌推广的事宜需要向宝马中国汇报，获得宝马许可后才能执行。2006年初，原大众中国的执行副总苏伟铭出任一汽大众的商务副总兼销售总经理，同时苏伟铭还担任大众中国的执行副总裁，主管市场和销售，这意味着大众掌握了一起大众的销售权。2007年4月，一汽大众原市场部部长王枫被调离，由原大众(中国)市场部高级经理吴绍葛担任这个每年掌管着数亿元媒体推广费用的“市场部部长”职位，大众获得了一起大众的广告投放权。与此同时，对中国汽车企业来说，自主创新能力越来越重要，这一方面可能会使企业与合作伙伴发生竞争，另一方面也要求企业对合资企业加强控制。在中、外双方都加强对合资企业控制力的情况下，可以预见，外资企业管理中方合资伙伴的难度也会提高。
