爱华网说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟[PMU]制作推出，版权所有。该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。 （一）案例：项目管理部在公司的定位 姓 名： 余锡锋 单 位： kedacom aihuau.com
![项目管理案例系列[26]：项目管理部在公司的定位](http://img.aihuau.com/images/a/0602020606/02060829008712164.jpeg)
邮 件： [email protected]案例正文： 小A是项目管理部的经理，由于公司部门设置的问题，项目管理部既要对项目总监负责，又要对总经理负责，还要监控各项目组，同时项目组又直接归属项目总监或总经理管辖。这样项目经理只需要听从项目总监或总经理的话，没把项目管理部当一回事。结果项目管理部就形同虚设，以至于让高层领导认为项目管理部是一个多余的机构。 小A为了让公司认为自己的部门是有用途的，就开始编制项目管理规范，但由于部门内的人员都是没多少项目管理经验的人，所以写出来的东西不是太实用。导致执行起来异常的困难，项目管理规范成为了没有任何用途的规定。 现在小A非常郁闷：不知道在这种配置下，自己应该做些什么？（这种部门配置不会改变） （二）项目管理者联盟专家点评 专家介绍：乔东 项目管理者联盟高级顾问，金融IT系统项目管理专家 毕业于清华大学计算机科学与技术系，在大型国有商业银行中有多年金融IT服务经验，先后从事过软件开发、项目管理、信息规划等工作，参与、主持过多个大型银行应用系统的建设工作。在IT服务供应商中，作为行业应用顾问，主要负责产品设计、售前解决方案的工作。2001年得到PMP认证后，将项目管理作为一个重要的发展领域，重点为企业提供项目管理专业培训、项目管理制度咨询等服务内容，积累了丰富的实际经验。经过多年来的学习与实践，形成了以企业管理、项目管理、信息工程、软件工程为核心的知识结构。目前的重点研究方向是“企业级项目管理体系建设”。 乔东点评： 首先要谈一下对PMO的理解。目前大家交流中谈到的PMO，其实是有两种情况：一种是项目PMO，主要是单项目管理，当然项目规模会很大，还可能有很多的子项目，但它是存在于项目生命周期之内的；另一种是企业PMO，是企业中的一个职能部门，负责管理企业中此起彼伏的各种各样的项目。在这个案例中所谈到的项目管理部，应该是企业PMO。 PMO作为一种较为新型的职能部门，在企业中的职责定位问题，确实给大家带来了很多困惑。解决这个问题是有方法的，就是组织设计，流程、角色、职责都是其中必不可少的要素，可以通过这种方法来设计PMO在企业中与其他相关各方（包括总经理、总监）的关系。目前存在一种思路，就是预先定义PMO应该做什么，然后放到企业中再磨合与其他部门的关系。不过在这个案例中，我认为更应该采取另一种思路，考虑在企业现有的工作流程中，有哪些工作需要PMO来做，用这种思路建立起来的PMO更容易被大家接受，对现有的组织结构冲击最小。 在这个案例中，好像项目已经是该公司中一种很重要的运作方式了。如果是这样，那么PMO可以有很大的发挥空间。通常我会将企业中的项目管理分成三级： ●对单个项目的管理，无论项目规模大小，即使大到要在内部建立项目级的PMO，也都是属于单项目管理（Project Management），项目经理是责任人； ●处在项目之外的，对各个项目进行监控，在多个项目之间协调范围、进度、资源，这是属于多项目管理（Program Management），如果案例中这个公司的不同项目间需要这样的协调和监督，那么这些肯定是PMO要负责解决的问题； ●如果企业中将项目作为一种生产的组织方式，主要的生产过程都是通过项目的形式完成的，那么这时PMO还可以负责对企业中的项目管理体系进行建设，就像工厂里要设计和维护生产线一样，例如制定相应的项目管理规范、培养项目管理队伍、维护企业中的资源池、建立企业级的项目管理信息系统等等，这种PMO我更愿意称之为企业级的PMO，它作为一个企业中的职能部门，即使当企业中没有项目时，也是有事情要做的。在有的企业中，这种企业级的PMO甚至具有更大的权威，在企业经营管理的决策中要发挥很大的作用。 61656; 在这个案例中，很显然小A没有找好自己的定位，他的困惑是“自己应该做什么”，各个项目会向总经理、总监报告，似乎PMO已经没有存在的必要了。不过，这种情况也只能说明在单项目管理中，不需要PMO的介入，但并不能说明在多项目管理、企业级项目管理中不需要PMO，只是小A没有去发掘。 从另外一个方面来讲，也反映出了小A的管理经验不足。一个很好的PMP可以成为一个优秀的项目经理，管理好单个项目，也可能能够管理好多个项目，但是未必能够做好企业级的项目管理。这是因为，企业级的项目管理，需要从企业管理角度看项目，需要具有企业管理的知识和经验，这往往是一般的PMP所不具备的，这也是现在不少企业级PMO不能取得最终成功的深层原因。在我的经验中，要做好企业级PMO的管理，需要具备的知识结构要有企业管理所需的财务管理、人力资源管理、营销管理、产品管理、运营管理等一系列知识和经验，然后再加上对项目管理的精通，将项目管理的优点融入到企业管理的方方面面，使项目管理体系与企业的经营管理有机地融为一体，不仅能够很好地服务于各个项目，更能够为老板们提供真材实料的支持，这才是一个成功的企业级PMO的管理者。 明确了PMO的定位，拥有了具备适应知识结构的管理人员，剩下的就是沟通技巧的问题了，一定要学会“销售”自己的观点，成熟的经理人都应该具备这种技能。 当然，上述这一切都是建立在企业需要PMO的前提之上的。 （三）项目管理者联盟网友评论 题 目：做出工作才能说明问题 作 者：龙七 这种情况需要领导的重视，同时需要做很多准备工作。让项目管理部的作用体现出来,不要等待领导和项目经理的观念转变,而要通过实实在在的工作让大家认可! 项目管理部发布任何制度时要做好充分的调研，做到能结合实际，具备可操作性和价值。 题 目：踏踏实实工作 作 者：一孑 从其他方面谈一下： 1、项目管理部最初肯定有职能划分，但随着公司的运营，项目管理部的职能已经发生了变化，或者说是已经弱化。这其中多半是由于项目管理部自身的原因造成，故建议当前你可以从项目管理部做出的贡献入手，而不是公司所期望的角度入手，无论是什么，只要有价值必定会被公司认可。 2、从目前来看，项目管理部具备更多的是服务型职能，不要考虑当前项目管理部所具备的权力，应更多的考虑项目管理部可为项目或项目组提供什么样的服务，以帮助他们完成项目。只有得到别人的认可，才可明确自身的价值。 3、规范是帮助管理的，如果无法帮助管理，规范很难得到推行，更何况当前项目管理部还缺少真正有经验的人员，所以，应该从实际可行的地方入手，或者说规范可以不用制定的那么全面，哪怕是一个点，只要可以帮助管理就可以。 公司认为项目管理部是否有用并不是很关键，关键是你自己是否认为项目管理部可有可无，并且从更高的角度你是否可以说服自己，证明项目管理部是有价值的。 题 目：准确定位,专业管理 作 者：林林 公司将各项目组直接归属项目总监或总经理管辖,导致项目经理只听从项目总监或总经理的话，不把项目管理部当回事。这是本案例问题的关键。 为此项目管理部有必要对自己进行准确的定位。我认为可以定位为：协调公司资源在各项目的分配，对各项目进行监督评价和提供专业管理咨询辅导的机构。 题 目：对项目管理部职责的补充 作 者：邓俊 项目管理部的职责，主要有： 1、项目管理规范的制定 2、项目情况的监督与汇报 3、各项目组之间的协调 但似乎还有更重要的职责我们没有提到： 1、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。 2、组织公司项目经理的沟通交流与培训工作，同时注意培养项目经理的后备人选。 从以上的职责我们可以看出，这些职责其实已经有机构在执行了，项目管理部的存在确实存在很大的挑战，他不属于填补空缺，而是一种整合。 项目管理规范的制定与项目情况的监督与汇报有质量保证部门完成； 各项目之间的协调有经理完成； 理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以来指导公司所有项目的开展工作有董事会完成； 组织公司项目经理的沟通交流与培训工作有人力资源部完成； 所以，在本案例的情况下，项目管理部要证明自己有存在的价值和意义，这样才能在公司有立足之点。 我个人认为承认项目管理部是一个必然趋势，就象现在的质量保证部门一样，当初也被认为是一个可有可无的部门，现在不也得到了大家的认可。正如大家所认同的，一开始的工作肯定是非常艰难的，而且需要你坚持不懈的工作，受委屈是难免的事情，好事多磨，加油干吧！！！ 题 目：职责的划分 作 者：任鹰 我认为，本案例要解决的最为重要的问题是：如何界定项目部的职责、权利及项目部能够给项目组做些什么？ 对于总经理或项目总监来讲，他们自然会关心各个项目的运作情况，因为项目对于企业来讲至关重要，是企业生存和发展的基础和前提条件，他们的关心并不为过。项目部应该反思自己的工作。 （1）应该同总经理沟通明确项目部的责权利，并下发各个项目组和各个部门。这是项目部展开工作的基础和依据。 （2）项目部应从工程的实际出发，制定适用于工程的规范、标准，并深入到工程现场，解决现场的困难和问题，赢得项目组的认可。 （3）项目部应充分和各项目组沟通，获取各个项目组的所有信息，然后定期向总经理、总监汇报，提供给他们需要的信息，建立起项目部的威信。 题 目：项目管理部应做好公司领导和项目组之间的协调和联动工作 作 者：Aaron 首先项目管理部要明确自己的定位，当初成立本部门的目的是什么？项目管理部要从具体的项目组工作中跳出来，要从众项目组全局出发，把握整体项目的进展，指导各项目组之间沟通、协调、合作。达到各项目组之间资源的共享，组织好项目组的工作和生活，使得项目成员身心愉快的投入到项目建设中。并从全局角度监控各个项目的进展和质量。项目管理部要向领导汇报总体项目的进展和存在的问题，以及需要公司领导出面协调的难题。让公司领导在大局中能够清晰的了解到项目的总体状况。这些才是项目管理部应该做的事情。 题 目：自己没有起到作用，不应该埋怨别人 作 者：daijiangbao 要针对每个项目建立基于项目的组织结构，定义基于项目的报告级别关系，获得各方面的一致认可，是解决这个问题的关键。总体说来还是沟通问题，成立项目管理部门而没有融入到项目中，只能是浮在表面的管理。 题 目：项目管理部的作用？ 作 者：teresa 公司部门设置里既然有项目管理部的存在，自有它的部门说明及职责所在吧。该做什么？起什么作用？ 项目管理部可有可无，是不是没有发挥出应有的作用。对于规范，竟然看到，小A自己编制一个规范，还是不懂的人写出来的，有些惊奇！公司设置项目管理部门，连项目管理规范都没有，如何管理？什么人组成项目管理部门，没有门槛吗？难道只是低级的收集项目一些数据，向领导汇报而已？那就没有必要成立一个部门了！ 项目管理部门和项目组隶属项目总监或总经理，没什么不妥，项目管理部门只是监控项目，对收集到的数据做分析，提醒项目组，并向领导汇报，一个监控部门而已。组织项目的阶段及里程碑评审，其实这是项目管理部门的一个重要工作，不知道能否做到？ 没有话语权，没有经验，做起来没人搭理很正常。大概估计，公司的项目管理应该属于低级阶段，一切还得从头做，编制规范，需要向上陈述规范管理的必要，争取领导支持，向下阐述规范管理的好处，希望项目组配合，当然这个配合需要挟天子而令诸侯，最好能够挂钩到项目绩效考核中。如果没有绩效考核，就向上提出对所有完成项目做评估，由项目管理部和项目总监共同完成，评估完成后将结果抄送所有领导。 还有规范的编写，需要和了解公司项目的人聊天讨论，制定出初稿，再找相关人士确定，然后以公司之名在公司开始试行，根据反馈不断修改，直至正式确定。执行力度，需要借助领导之力。 很多时候，可能都不如意，但是每一步都要细致准备和积极推进。无序的状态，谁也不愿意看到！不要责怪外部环境，想想自己做了多少？
