爱华网薄雾笼罩的摩纳哥，数百年来一直沉浸于拿破仑时期的光辉灿烂中。如今，在这个地中海的小岛上依然可以发现，对于成功的强烈渴望飘荡在空气中。不过这一主宰天下、推动天下的渴望从皇室贵族转移到商人头上，他们在二百多年后，不遗余力地创造着这个世界的财富，并且如摩纳哥海岸的浪潮般，一次次击打在礁石上，却从不言败，转头再来。安永全球企业家奖评选活动，是一年一度的企业界盛会。今年的评比共有39个国家的企业家参加。这些企业家在本国参加了激烈的地区评比，最终评选出优胜者加入全球企业家奖的评选环节。在历史上，Del的创始人MikeDel、Yahoo的创始人TimKooogle、杨致远，Oracle那位性格特别的掌舵人LarryElison、星巴克的HowardSohultz，都是安永全球企业家奖的获胜者。对于这些参加评选的各国精英来说，评选的规则非常简单，评选标准包括候选人的企业家精神、企业的财务表现、策略发展方向、对国家/全球的影响、创意、个人诚信及影响力。评委则来自于往年的获胜企业家。“只有他们才真正懂得企业家需要什么才能成功，只有他们才能一眼看出潜力在哪里。”安永公司中国区副总裁胡展云说。对于2007年度的参赛企业家来说，“杰出”实在普通不过。他们中，成功是成功者的通行证有的种植香蕉，却用自己的养植园支撑了整整一个岛屿人口经济的发展；有的开船厂；有的利用风能创造无污染的新能源；有的把马戏团变成了全球风靡的奢侈品产业。每个人的经历都是一波三折，充满风险。来自中国内地的企业家也属于传奇色彩浓郁的故事中的一员：江南春，在4年内创造了4亿美元市值的纳斯达克上市公司——分众。他们对于成功的领悟与一般的管理者相比，有着更为浓重的自信、冒险和戏剧色彩。也正因为如此，才造就了堪称传奇的各国企业。在安永企业家奖颁奖典礼现场，本刊记者专访了其中三位获奖者。aihuau.com企业家是被逼出来的超级咖啡创立于20世纪80年代，创始人DavidTeoKeeBock原本是咖啡包装商，从外国人手上购买咖啡，然后灌装出售。逐渐地，David决定与外国咖啡供应商一起在新加坡建立咖啡生产厂，随后因为产品打不开市场，咖啡厂被迫关闭了。当时40岁的David痛定思痛，再次建立了新的咖啡厂，并建立了自己的品牌：超级咖啡。这个品牌现在已经赢过了雀巢，成为全球第一大咖啡品牌，并且将销售扩张到世界各地。产品的种类，也从咖啡扩张到麦片，最近更收购了中国恒顺醋厂49%的股份，在中国实现了新的扩张。现在超级咖啡在中国的市场主要是在江苏省，David在常州设有两个厂，生产超级咖啡、超级麦片和超级品客。另一个厂在无锡，和维维豆奶合资，生产奶制品和豆奶，生产出的豆奶用于外销，另外还生产一些奶精。超级咖啡以做贴牌生产起家，直到最近贴牌生产依然是主要的赢利来源之一。但这家亚洲咖啡生产厂商在很早的时候就打出了自己的品牌，并且对于代工和自主产品有着严格的区分。David称，超级咖啡的品牌配方和原料肯定不会给代工产品使用，而贴牌生产只是为了多一些产量。在日本，超级咖啡为当地产品做贴牌，却坚持要求在产品的背后印制“超级咖啡制造”的标识。因为日本是咖啡销售的巨大市场，在没有市场渠道和广告营销的情况下，超级咖啡采用了这种方式来推广自己的品牌。然后在渠道成熟的情况下，推出自己的品牌。超级咖啡的起家源于咖啡产品的突破性设计。David在第一个咖啡厂失败之后，一直寻思着再开一个咖啡厂。他发现，在新加坡的街头，白领走路匆匆，根本没有时间坐下来细细调试咖啡，而工作疲劳，咖啡饮品又必不可少。于是他突发奇想，能不能把咖啡和奶精调在一起，做成一个个小袋卖给客户，这样消费者就可以随时冲泡，并且减少了喝杯咖啡的花费。以前是买一大瓶咖啡、一大瓶奶精才能喝到咖啡，现在9毛钱就解决问题。David推出了世界上第一个三合一咖啡，在一开始遭到很多人的质疑，他们认为纯正的咖啡工艺应该是坐在位子上、蒙着眼睛、一杯杯品尝比较才是咖啡文化的真谛。什么时候传统咖啡成了快速冲泡的廉价饮料？质疑之后，是市场的热烈反应。几年后，雀巢也开始做袋装咖啡。“雀巢有他们的大公司作风，我们说三合一，他们说二加一；我们说coffeebean，他们说allisone。几年以后我们抢了它不少市场。”David一说到当年雀巢突起争夺创意产品市场的做法依旧耿耿于怀，尽管如此，这场战役之后，超级咖啡不再是代工企业，它有了自己的品牌，有了自己的独特产品。Q&ABMR：《商学院》David：DavidTeoKeeBockBMR:目前你面临的挑战是什么？David：卖的东西好就不会怕挑战。现在，全球有三个做咖啡、奶精和麦片的品牌——雀巢、超级、麦斯维尔。我们现在中国排第三，第一是雀巢，占70%，麦斯维尔占10%，我们只有3%左右。这三个公司之间的差距太大了，我们赶到第二就是目标。BMR:你所认可的企业家精神是什么？David：企业家有很多种。有的成功是偶然的，有的是侥幸的，有的是被逼出来的。运气肯定要有，眼光、刻苦、坦诚都很重要，最重要的是要有冒险的精神，粗中带细，你不能去送死。还有就是眼光要独到，看人要准。BMR:你最大的冒险是哪一次？David：我们起家时是很小的公司，只是一个包装商。买咖啡来包装出售，对于咖啡制作什么都不懂。后来我们投资5000万~6000万美元，与外国人合资，失败了，赔了钱。结果我们还是再投资，创办了超级咖啡。BMR:是什么让你相信并愿意继续投资一个咖啡厂？David：因为合资之前，我们没有管理、技术、采购、装备方面的经验。当我们重新开始的时候，我们学到了经验。回想过去，如果今天还会遇到这样孤注一掷的情况，我一定还会再开咖啡厂。不过当年危险系数高，现在一定会小心一点儿。
BMR:你如何看待国际化策略？David：不同国家的思路不一样。我们不太可能进入欧洲市场。为什么？咖啡有两个市场，一个是咖啡喜爱者，他们享受咖啡，愿意一杯咖啡喝半天；另一种是咖啡需要者，现在你需要咖啡，赶紧冲一杯喝下去。我们满足的是咖啡需要者的组群。欧洲的咖啡文化太根深蒂固，所以不是我们的主要目标市场。BMR:是否担心大品牌的强行收购？David：我们现在是家族生意，也不缺钱用。这个公司始终是我们自己的孩子，我们不能把孩子卖掉。除非遇到其他的环境，需要做出卖的决定，但不是现在。在很多市场我们遭遇竞争的时候，肯定会遇到雀巢、麦斯维尔希望购买当地的工厂的情形，但是我没有什么兴趣。这不是一个价格的问题，是一个成就感的问题。BMR:你的家族企业上市了，如何保证你在公司的控制权？David：家族企业一定要上市，不上市就会有麻烦。5个兄弟争家产，公司就没有了。上市以后，5个兄弟就可以分股份，如果其中一个没有钱就把股份卖掉。这样产业还能保存下来。我在公司是40%的股份，而不是51%。我认为不需要控制权，只要人家欣赏你，作为一个好的总裁，人家求你来做还来不及。如果你弄得一塌糊涂，自然人家要赶你走。BMR:你认为杰出的企业家应该具有哪些因素？David：有三个因素：运气很重要；另外，你要诚恳；最后，遇到困难你要努力。David的家族观当David的女儿还在读小学的时候，David已经开始创办超级咖啡。当时40岁的他破釜沉舟，用毕生的积蓄投资到咖啡加工厂里。数十年后，超级咖啡成为了咖啡、牛奶、麦片系列产品的国际品牌的时候，他的女儿进入公司，成为市场部门的一员。据说，在数年前，David就定下了“家规”。任何家族亲戚都不可以无功受禄、进入公司的核心层。他规定儿子要在公司业务部门做出足够多的成绩才能进入董事会；他要求女儿进入公司，一切从零开始。超级咖啡可以说是David二十多年拼搏出来的事业，他坦言目前的事业对他来说是一份骄傲。所以，David不介意别人来帮自己管理公司，“如果自己的下一代做得好，自然有人要求他们去做总裁，如果下一代把事情弄得一团糟，别人自然要请他们走。”“我从来不管他们怎么花钱。”David说，对于儿子和女儿的金钱观，David更为坦然。“哪个21岁的女孩子能够买得起法拉利呢？我不限制他们花钱，但是要知道怎么花钱，同时也要知道怎么赚钱。”David认为这是个逻辑问题，如果自己严格控制下一代怎么花钱，他们没有钱也能从边边角角弄到钱，到时候只知道花钱、不知道怎么光明正大地赚钱。如果不给他们那么多限制，反而孩子们不会乱花钱，而且更能感受到金钱的价值。每个决定都很保守在中国，快速崛起的企业家比比皆是，江南春最为典型。他在2001年创立分众，当时人们对于电梯前挂起来的那块显示屏莫名其妙，偶尔看看觉得也没什么特别。很快，人们发现到处的电梯都出现了同样的显示屏，互相打听，那原来不是小区的新措施，而是一家名叫分众的企业安装的产品。人们还没有发觉这个显示屏能够带来的现金流，直到4年以后，分众在纳斯达克上市，人们才惊觉原来一个新的媒体形态已经成熟出现在眼前。快速崛起的例子比比皆是。分众无外乎借助了当时优越的市场环境，抓住了一个被人忽视的机会，在没有强大竞争的情况下，一跃而就。人们也因此认为江南春成功的含金量里幸运的比例占了太多。在摩纳哥会场上，其他国家的企业家询问江南春最多的问题也是：为什么你那个独特的商业模式能够快速成功？实际上，快速起步远没有想象的容易。分众刚开始的时候，技术上有很多困难，与业主沟通也是问题，还要担心传统的媒体公司对于自己的影响力。更让江南春恼火的是，当市场逐渐打开以后，出现了聚众这个品牌，自己除了正面接受挑战，还没有其他的办法。最终，他还是把这个想法实现并坚持下来。在公司站稳之后，江南春的第二个快速发展的战略就是并购。他一举并购了自己的竞争对手——聚众公司，获得了整个市场的垄断地位。而在此后的一段时间内，他一直在延续着投资并购的策略方针。Q&ABMR:分众在国际化方面似乎并没有投入很多精力，为什么？江南春：我们已经在做东南亚市场，但不是重点。比如说，有些是大市场，要有合作方。第二，有的地区不大，但我们不熟悉文化，那么就让当地公司给我们加盟费。我们有一个商务部门来做这个事情，每年这方面的收入也就300万美元。当时董事会询问要不要投资国外市场，我的意见是不要做。因为中国市场已经足够大了，不是有天花板，而是事情来不及做，我们没有足够的兵力面对这么漫长的战线。BMR:你的决策风格是什么？江南春：现在分众里没有VC，都是独立董事。VC在的时候，也都是我做决定，他们来提出建议，因为他们有的人是财务金融方面的专家。我是一个有很多主意的人，当我涌现出想法的时候，我就说给大家听，然后边说边听大家的想法。当然我找的人都是有判断能力的。主意有一箩筐，要去粗取精。这样创意最终在董事会提出的时候，已经经过了很多考验，而且容易得到大多数人的拥护。但是如果大家都不支持，没有形成共识，我就不会去做。我的办公室都是一样的，很平等，有人可以跑来拍我的办公桌说，哥们儿，你这个不对。都可以给我提意见。BMR:你的成就感来自哪里？江南春：成就感是瞬间的，不满足感是永恒的。我没有那么伟大的理想。我是上海人，上海人很务实。我关心的是，明年分众的市值是多少，明年我的江湖地位是什么。这一年完了，我就去想下一年做什么。趋势大致可以了解，但是不可能想到那么远。就像5年前从来没有想过分众能够有现在这样的规模，当然我也不知道5年后的分众会是什么样。长期目标就是做中国的数字化媒体集团，最好是把它打造成一个无所不在的数字化媒体，这就是我的目标。然后你可以看到这些目标可以兑换成现金、股价，我的公司就可以变成像我所崇拜的企业微软、Google那样。BMR:你认为短期和长期的利益是否很难协调？江南春：我觉得都要兼顾，因为你不能永远不考虑现实。你说你有一个伟大的理想，你要先证明你的理想是对的。当董事会都认同了你的理想，那么损失一点儿短期利益是对的，但不能是巨大的短期利益。但是投资者希望你以什么模式来做，这是不对的。我保证你投资的股票赚钱，这就够了，但不需要你告诉我怎么做才能赚钱。我想我总是比这些投资者更有判断力，不然他们肯定不会投钱给我。所以，短期上一定要赚钱，长期上一定要向自己的目标前进。BMR:你如何面对风险？江南春：风险每时每刻存在。真正的风险是什么？我觉得是“满”。第一是自我膨胀，有些管理层现在有这样的状态，尤其是并购了聚众之后，他们希望拉长战线，这样他们自己也可以独担一摊儿。表面上看，分众钱很多，销售人员有1700个，历史上没有失败过，看上去无所不能，这就是最大的风险。你感觉什么都能做成功，怎么可能呢？成功的原因是因为你以前每个决定都很保守。第二，员工现在都有了钱，口袋里都有两三千万了，这时候他们会觉得，我有这么多钱了，为什么还要累死累活地做呢？我很不喜欢这种想法，一旦有这种想法，马上下岗。我需要他们有饥饿感。第三，是思维的满。我们成功了，然后大家就继续按照这个方式做，这很危险。你要不断清空你的思维。BMR:据说，你的公司销售部门没有分区的说法，你不担心内耗增加吗？江南春：分区容易产生惰性。团队很多leader都会问这个问题：“我在其他公司是个总经理，你为什么不让我在上海建一个金字塔结构做下来？”我说不行，我让四个团队在上海平行，因为这样可以容纳更多好的人才，因为你招来的人一定比你差，他比你更强，为什么要跟着你呢？所以我找4个一样的人，都直接报告我，这样一定会有内耗，但这样打开的市场会更大。这也是聚众为什么比我们慢的原因，他们就是一个总监领导上海市场。跟着我们的人一定很累，我的销售指标每年翻番。BMR:你觉得在国内，哪些企业家比较杰出？江南春：很多。像牛根生、马云等。马云愿意用系统，更授权的系统，而我则愿意慢慢地放权。因为分众的发展速度很快，需要慢慢建立体系，马云在建立结构的时候，他的体系非常完善。我不能为了建立一个系统，而让股民承受风险。我喜欢坦率的、直截了当的人，最怕一个人说了半天也说不出实际内容。我很喜欢别人挑战我，因为可以促进思考。BMR:你觉得自己的弱点是什么？江南春：我的弱点在于偏保守，这让我失去了很多机会。没有充分把握的事情，我绝对不会去做。我以前打“沙蟹”，原则是如果我不包吃别人，我就不要了。我就三张牌，如果第一张不好，也许后两张很好，但我就选择不要了。最后我都是赢得多。这导致最后我坚持的时候，别人都撤，因为他们知道我这时候必然有了充分的把握。所以我觉得自己有点儿保守过度。还有就是不能做到控制情绪，不能做到完全理性。成功的开始叫做冒险TechtronicIndustries在上个世纪80年代就已经实现了全球化。创始人HorstJuliusPudwill在全球各地开设工厂，并且产品的代理、销售、渠道都已经实现了全球化的框架。这家公司一开始只有两三人。Horst与其他一般人的不同之处在于他的坚持。很多人都有远大抱负，想要做的太多，但实际上，碰到的困难远比你想象的多。Horst克服每一次困难，百折不挠。Horst喜欢冒险。第一次冒险，是在20世纪80年代，他决定创立自己的代工品牌，当时香港有很多人做代工工厂，但几乎没人意识到品牌对于代工工厂的意义。不少人不理解Horst的做法，认为他在冒险。因为自创品牌的成功往往需要打开与代工品牌的竞争局面，如何分配好资源、如何扩展新的渠道、如何利用已有的资源打开市场，都是困难。而代工品牌这一步迈出去了，再退回来更难。第二次冒险在1999年，TechtronicIndustries准备收购最大的代工客户——全球第一大电钻品牌商，这是公司最大的转折点。因为公司小，如果收购失败，他被迫丢掉这个客户或者这个客户被他的竞争对手争取到，他的公司就会面临倒闭的危险。Horst最终还是决定去冒这个险，将对方收购回来，其中最为重要的一环是说服银行贷款给他。第三次冒险，是收购豪华牌地板公司。这是全球第一大地板品牌。他当时还同时拥有另一个全球第二大的品牌。在美国，这样近乎垄断的收购是绝对不可能被审批通过的。他当时的主要工作就是游说。Q&ABMR:你如何保证自己持续地发展？Horst：企业的内部发展和外部收购都是需要的。尤其是如果有上下游的产品，或者到其他地区扩张市场，你就需要用收购来做。通过收购可以更快达到目的。BMR:很多次收购在我们看来危机重重，什么是你冒险的推动力？Horst：冒险有时也是机遇。比如说，豪华牌当时是被Maytech拥有，Maytech最大的股东是惠而浦，当时惠而浦购买豪华牌，用了10亿多美元购买，而我购买用了不到1亿美元。以我这么小的公司是不可能拿10亿美元来收购这种企业的。但是机会就在那里，这么多年的老牌子刚刚出现亏损问题，而我们当时有能力去抓住这个机会。我想了很多办法，用所有的渠道去帮助这个品牌。我要内部重组，降低成本。在销售方面，通过欧洲、美国等各个渠道，把这个品牌推广出去。我已经有信心不亏损，去年这个品牌的亏损是2亿美元，今年可以打平了。当然你知道，在欧洲，重组的代价是很高的，因为你辞退工人非常困难，我们用了很多办法，比如把欧洲的公司搬到美国等等，把各种关系充分使用起来。BMR:你认为成功的因素是什么？Horst：只有这一个—坚持。冒险总是伴随着失败的可能，但是我们还是要坚持自己的想法，努力达成目标。没有什么比坚持更重要了。
