爱华网任何企业都面临着两个基本需求：企业必须执行目前的业务活动以应对当前的挑战，并对这些活动进行调整以应对将来的挑战。管理者需要不断协调资金、人员和时间等资源以同时满足短期的执行需求和同等重要的长期投资需求。这种情况的出现引出了一个重要的问题，即是否有可能同时很好地完成执行与适应工作，还是非得在两者间做出权衡？在2002年和2005年分别发布的两项重大研究成果中，孟菲斯大学的RobertWiggins和得克萨斯大学奥斯汀分校的TimRuefli指出，尽管许多企业都能在短期内快速提高业绩，但只有少数企业能够长期保持高业绩。两位作者将抽取的6772家企业23年内的调查样本，划分为各自行业中的业绩卓越、一般(中等)和较差三类。这些企业中只有5%保持了10年或10年以上的卓越水准。Wiggins和Ruefli得出的结论是，短期业绩好的企业是卓越的执行者，但在环境发生变化时迷失了方向。所有竞争优势的来源都是暂时性的，很少有企业能在现有优势源枯竭之后创造新的优势来源。aihuau.com因此，一方面高业绩的执行者不能保持其业绩，而另一方面长期的适应者又无法取得良好的业绩。既能执行又能适应的公司实在屈指可数。Wiggins和Ruefli发现，在他们的调查样本中，保持了20年以上的卓越级别的企业只有不到0.5%。只有3家公司(美国家庭用品公司、美国礼来公司和3M，即总数的0.04%)在该级别上保持了50年(此调查样本不包含通用电气等多元化经营企业)。为什么适应和执行两者并举如此困难？答案是，执行所产生的需求对适应能力制造了很大障碍，这些障碍困扰着每一个组织。要跨越这些障碍，需要深入地重新思考通用电气公司的前首席执行官杰克8226;韦尔奇所说的一个组织的“社交架构”(即个体行为、结构和文化的三者融合)，它将决定企业的长期业绩。影响适应力的障碍任何组织都面临许多影响适应力的潜在障碍，有些障碍是组织自身所特有的。不过我们将重点分析组织所面临的三个障碍，这三个障碍根深蒂固，因而也具有普遍性。人员：经验的代价最近的行为经济学研究表明，管理者和其他决策者并非如传统经济理论所假设的那样完全理性。我们都曾有过这样的经历，与他人发生争论，并且认为能够证明自己观点的证据是显而易见的，而别人“就是看不到”。为什么就算有力的证据摆在面前，人们有时“就是看不到”？原因可能在于我们的思维模式中获取信息并对信息进行分类的方式。许多认知科学家认为，人们获取信息的一个重要方式便是条件行动(即“如果。。。那么。。。”)规则。例如儿童可能了解到，“如果炉子是热的，那么就别碰它。”通过经验，我们积累起此类规则的一个“宝库”。我们的环境向我们提供关于哪些规则有效、哪些规则无效的反馈信息。慢慢地，我们倾向于偏信那些在过去有效的规则。思维模式还将规则组织成复杂的层级结构与网络。例如，儿童的头脑中可能会有一个与热物体相关的分层结构规则体系，它包含一个总规则(“不要碰”)和针对炉子、电热器、食物、洗澡水等热物体的具体行为形式的次规则。这对规则、重要性和层级结构的设定有很大好处。它让我们从经验中学到知识，使用模糊信息做出决策，并通过经验进行推断(例如，儿童可能将暖气片划分为类似炉子的物体;它们都是热的，都不能碰)。但也会产生负面作用，即随着我们经验的增加，我们的思维模式往往会变得越来越僵化、越来越封闭，并且越来越反对推陈出新。在我们年轻而缺乏经验的时候，我们的规则层级结构相当浅薄，因此我们对世界的看法比较笼统。这种思维方式有利也有弊。利处在于，这种思维模式容易改变：容易吸取新的经验，而且重新组织规则层级结构也不是特别困难，因为要重新组织的内容并不多。弊处在于，我们不太能对陌生的情况做出正确的回应。因此，人们便形成了这样一种传统认识：年轻人适应力比较强，但也比较容易出现行为不当的情况。随着我们经验的积累，我们的规则层级结构慢慢充实，情况便发生了逆转：我们拥有更多的具体经验，也获取了更多关于哪些规则有效、哪些规则无效的反馈信息。我们的思维模式演变成了由类别、互相关联的规则与重要性所组成的复杂结构。我们变得不那么容易将各种经历作为全新的东西来认识，而是试图将它们与先前那些我们归入既有类别的经历联系起来。有时我们会遇到经验之外的事情，此时必须建立新的类别或重新安排既有类别。随着时间的推移，思维模式变得越来越复杂，重大的重组也变得越来越困难。重新组织较老、较有经验的思维模式类似于重新组织通用汽车公司，而重新组织较年轻、较缺乏经验的思维模式则更像是重新组织一家新兴企业。思维模式往往会渐渐稳定下来，并且是非一般的力量所能撼动的。这对企业的适应力有着重大意义。企业的组织结构往往是层级结构，顶层都是最有经验、最成功的人士。这样的安排是一种权衡取舍：高层人员的思维模式通常最适合在稳定的环境中执行运作。这些管理者经验丰富并具有大量很可能适用的具体应对方案。但当环境发生巨变时，这些人可能难以意识到变化；即使他们发现了变化，却也可能太过倚重曾经奏效的经验。这种僵化可以用来解释英雄——庸人综合症：一名首席执行官在某一个环境下大获成功，受到媒体与投资者的赞扬，但是当环境改变时却跌入绝境。它还可用来解释为什么在进行业务转型时往往会导致高级管理层大换班：更换占据管理者职位的人比改变他们的思维模式更容易、更迅速。结构：复杂性灾难组织可被看成是某种形式的网络，互相联系的人在这个网络中进行互动。该网络中有一种非常普遍的现象，称为复杂性灾难，这可以解释为何大公司常比小公司更难以对变化做出调整。道理很简单。在每个节点上都具有多个链接的任何网络中，随着节点数的增加，链接或相互依赖关系的数量增长得更快（例如，其中的各个节点都彼此相连的三节点网络有三对链接，而四节点网络就会有六对链接）。相互依赖关系越多，越容易出现会限制解决方案数量的冲突。比如，让三个朋友就聚餐地点达成一致可能会很容易，但要让六个朋友达成一致就困难得多。相互冲突的限制条件会导致难以进行更改，因为网络中某一部分积极的改变可能会波及到其他部分，并对其他部分产生负面的影响。相互依赖性极高的系统(如大型软件程序、喷气发动机设计和国际贸易协定等)有时可能会因过于复杂而陷入僵局，而导致无法改变。这就是复杂性灾难。复杂性灾难在商业界的一个例子就是戴尔公司，1984年，19岁的迈克尔8226;戴尔用卖邮集所得的1000美元创建了一家公司，13年后，这家公司超越了IBM、惠普、富士通及其他企业巨头成为了世界领先的个人电脑销售商。人们自然会问，既然戴尔的低成本、对客户友好的商业模式如此成功，那么为什么这些规模更大、资源更丰富的竞争者不模仿它呢？企业常常能成功改变其商业模式的一个方面，但同时改变多个方面则必然会导致各种限制条件相互冲突。例如，如果这些老牌公司要转变为面对消费者的直销模式，他们必须解决和现有零售渠道的冲突，同时还要改变生产和物流系统以及品牌定位。作为一家新兴企业，和老牌企业相比，戴尔有着更大的自由。因此，戴尔建立新的业务模式比老牌公司调整它们的业务模式容易。随着企业规模与复杂性的增长，其自由程度将下降。但规模与复杂性正是执行所需的。密歇根大学的Scott Page研究了为何一些企业非常复杂、高度等级化，而另一些却很简易、单一。他总结出，企业是随着它们必须解决的问题而发展的。对于那些必须划分为许多部分、然后必须进行仔细排序和协调的复杂问题，企业必须有较深的层级结构，并且必须有大量管理人员和秩序维护人员。大多数大型企业执行的任务往往非常复杂，无论是从世界偏远地区为数百万消费者的汽车采购石油，还是协调一家跨国银行的风险。这种执行的复杂性将必然导致相互依赖性和组织结构的复杂性，从而带来了陷入复杂性灾难这种僵局的可能。资源：路径依赖1959年(当时，探索和利用之间的平衡的观点还没有在管理界流行开来)，伦敦经济学院的经济学家Edith Penrose出版了一本很薄但影响深远的书：《公司成长理论》。Penrose将公司的成长看做一个搜寻与探索的过程。管理团队在环境中寻找新的机会，然后运用公司资源去利用这些机会。Penrose所言的资源主要指实物资产与人才，但现代理论家们将其定义扩展到了无形但同样重要的资源，如知识、品牌、声誉及关系。简言之，资源是管理层用来利用机会的一切事物。该理论具有两个含义。首先，管理层希望利用的特定机会决定企业的资源使用情况。例如，在纳米技术中看到机会的团队将寻找相关的研究人员和机器，然后尝试建立品牌和在该领域的专业声誉。反过来，企业的资源决定和限制了其探索能力。例如，一个管理团队正在经营一家鱼类加工厂，而首席执行官某天却突然迷上了纳米技术。机会也许存在，但公司的已有资源(罐装机、员工的切鱼技术以及像“海洋之味”这样的品牌)将其现实机会限制在鱼类加工上。按Penrose的说法，管理层的工作就是寻找有利可图的商业计划。当然，这种搜寻限于管理者认为自己能够执行的计划。企业的资源决定这些计划的内容。但在执行计划时，管理层会改变企业的资源配置。当企业为执行其当前计划而进行雇用人员、购买资产等活动时，这些举动决定了企业未来的机会。于是，企业用于执行当今业务活动的资源与未来的业务计划便连在了一起，形成了一个相互关联的循环。影响创新的另一重要障碍是计划与资源的共同发展，它导致企业组织结构中出现研究人员所称的“路径依赖”。换句话说，是和历史因素有关，因为以前有助于企业执行业务活动的决策限制了企业适应未来的能力。因此，企业在向特定的方向前进时可能拘泥于错误的资源，因为对资源进行重新配置需要花费太多时间与金钱。解决方案：建立适应力强的社交架构企业可以通过两条途径来克服这些障碍。一条途径是杰克8226;韦尔奇所称的一个组织的“硬件”(组织的结构和流程)，另一条是“软件”(规范与文化)。这两方面必须保持一致且相互补充，才能建立一个严密的社交架构。组织硬件针对适应力问题的硬件解决方法尽管具有挑战性，但在很多方面还是较简单的。企业可使用三个主要方法：●减少层级●增加自主权●鼓励多样性减少层级有助于防止少数思维模式主导整个组织，而增加自主权有助于减少相互依赖并降低复杂性灾难的风险。鼓励思维模式、资源及业务计划的多样性可以提高公司内部有能力应对外部环境变化的可能性。实现这种转变不仅需要改变企业组织结构，还需要改变组织的重要流程。例如，人力资源部必须通过雇用、培训和职业生涯规划来培养多样化的思维模式。同样，战略性计划必须鼓励尝试新计划，财政预算必须鼓励效率和灵活性之间的适当权衡。组织软件扁平化、自主权和多样性完全对立于成功执行所需的控制、协调与一致性。但规范与文化的软件有助于企业同时达到良好的适应与执行。
组织规范是一些“应该”或“必须”式的声明，它们描述企业认为在特定情况下应采取的正确、恰当或所期望的行为。将这些规范汇总起来，便形成了企业文化。这些规范可分成三类：●合作规范层级结构的重要作用之一是加强个体间的合作，特别是确保人们协调任务并共享信息。鼓励信任、互利和共同目标的规范能达到同样效果，但方式更为灵活。●业绩规范反对增加自主权的理由之一是高级管理层对业绩的集中管理会被削弱。但是，企业可以通过建立对个人业绩予以重大期望的行为规范来解决这个问题，这样，员工将更加努力、积极、诚实、坦率，并且他们相信成功就一定会赢得回报。●创新规范鼓励试验与多样性的结构和流程必须得到规范的支持。重要的创新规范包括以下观念：事实重于级别;任何地方都可能产生好的创意。企业文化的问题似乎总是被视为一个模糊的主题，不能用公司主管们喜欢的有棱有角的思维模式来解决。然而情况并不总是如此，公司可以系统地建立起创新与合作的工作环境，通过“硬”方法解决“软”问题。
