爱华网每一家企业都有其文化基因，在创维的企业文化中，诚信和双赢是我们的核心价值观。 诚信是指企业经营管理过程中必须讲真诚、讲信用，要有契约精神，即所谓言必行、行必果。这是创维集团经营管理过程中长期遵循的核心价值观，也是所有员工必须遵守的行为准则之一，集团也相应制定了诚信考核机制予以落实。 双赢是指企业在发展过程中要与其利益相关者共同成长共享收益，即所谓共同发展，共享经营成果。双赢通常包含两方面的内容，一是指企业与外部利益相关者的双赢，如企业与供应商、渠道商、终端零售商、消费者、相关政府乃至社会，营造一种共同发展、共享成果的多赢机制；二是指企业与内部利益相关者的双赢，如企业与内部员工、核心管理层、股东建立共同成长、共享成果的共赢机制。这也是创维集团经营管理过程中长期遵循的核心价值观。 对创维来讲，双赢不仅仅是一种理念，更重要的是如何将这种理念落实到具体的经营管理中去，成为具体的实践，而不是一句口号，或者只是停留于纸面上，所以，如何设计双赢的具体机制就变得非常重要。 创维之所以成长到今天，与自身双赢机制的不断优化和践行是分不开的。在创维集团旗下存在着不同的产业公司、部门，如何让员工的利益与公司利益共同发展，如何让核心骨干的利益与公司利益共同发展，如何让股东的利益和公司利益共同发展，这都需要制定相应的机制来具体实施。为此，创维摸索了一套经验，就是为双赢理念实施而制定的一系列内部评价、考核和激励机制，具体如下： 产业公司战略评估和业绩评价 产业公司战略评估一般是在各产业公司已制定战略规划的前提下，每财年终了对其产业公司的年度战略回顾和修订。 各下属产业公司每年度对本公司所处的行业环境、竞争对手、所处地位及优劣势进行深入的分析，并在此基础上，回顾其产品、客户、市场、组织形式、流程、能力、资源及获取方式是否与战略、目标、路径存在因果关系。 在进行年度战略回顾和修订时常常会用到成熟的战略分析工具，如SWOT分析、波特五力分析模型、行业对标分析、平衡积分卡、战略地图等工具。 一般要依据下属产业公司的行业、发展阶段、业务特点和资本结构等差异制定相应的业绩评价和考核指标，建立集团层面的公平、公正、公开且科学的评价体系，从而推动各产业公司的个性化发展。 业绩评价时常用的工具有成熟型产业的行业标杆对比分析、成熟型产业的股东投资回报分析，成长型产业的能力建设分析，以及适合产业公司特点的KPI指标设定和分析等。 经理人激励机制和业绩考核 首先，创维建立了产业公司一把手激励机制和业绩考核的双赢机制。我们将产业公司一把手的收入分为三大块，一是基本年薪，二是业绩考核奖，三是团队激励奖。 举例来说，一位产业公司一把手，其年度总收入的构成是这样的： 1.基本年薪，按月以工资形式发放，以保证其基本收入。该基本年薪收入的高度与行业状况和社会发展状况相结合。 2.业绩考核奖，以基本年薪的50%为基数，并且与KPI指标考核的结果挂钩，即业绩考核奖金=基本年薪×50%×年度KPI考核系数，假设最高系数为1，年终考核为1则全额发放，考核结果为0.9则九折发放。由此可知，业绩奖金是和KPI考核的评定结果挂钩的。 3.团队激励奖，以产业公司的KPI利润为基数。每财年终了集团审计部都会审核各产业公司的年度KPI净利润，并根据经营管理责任书确定的利润分成比例计算产业公司的年度激励奖金，一般来讲产业公司一把手也参与团队激励奖金的分配，分配比例为30%,即一把手团队激励奖=团队激励奖金总额×30%。 其次，建立了比较健全的团队激励奖。如上所述，团队激励奖是由年度经营管理责任书规定的，它以产业公司的KPI净利润为基数，按规定的不同比例计算得出，且要与KPI考核结果挂钩。即团队激励奖=KPI净利润×分成比例×年度KPI考核系数。当然，有时为了防止产业公司只追求利润、不注意收入的情况，我们往往也会再加上收入增长系数，以保证收入和利润的平衡增长。团队激励奖金由产业公司一把手在核心骨干内进行分配，分配时产业公司一把手的分配比例为30%，其余的由一把手具体分配。产业公司负责人做好团队激励奖金的分配方案后，报集团财经部审核，集团总裁审批后发放。 最后，建立了核心骨干股权或期权机制。为了把个人事业和公司事业绑在一起共同发展，创维集团还对各产业公司核心骨干设计和实施了股权或期权制度。一般来讲，产业公司的核心团队经过良好的经营管理，达成企业发展过程中的某个目标，就可以拿到股权或期权。获得方式有一次性购买实股的，也有采取期权逐步转变为实股的。这样就让一把手、核心骨干的个人发展与公司的发展紧密相连，他们的事业与集团的事业结合在一起，从而实现公司与核心团队的双赢。 在恰当的时候，创维集团还会把成熟的产业公司进行分拆上市，使得核心管理团队、公司大股东的股权得到更多的社会承认和增值，从而实现股东与企业发展的双赢。最近创维集团分别分拆旗下液晶公司在香港IPO，数字公司在国内A股市场重组华润锦华借壳上市，都是双赢机制的体现。 这样的一套模式在创维集团实行多年，得到了各方的肯定，核心管理团队稳定、奋进，公司成长个人受益，个人成长公司也受益。 当然，在具体的实施过程中，我们也常常会遇到两个难题。一是年度经营管理指标和长期战略规划目标的衔接问题。为解决此问题，我们的经验是一定要全面做好各产业公司的战略规划及每年的战略回顾和评价。二是管理层年度经营管理目标低报问题。产业公司核心管理层为了年度目标容易实现或年终PKI考核结果好看，当然希望年度目标放得低一些、保守一些，而股东或集团层面为了实现产业的发展和迅速成长，希望产业公司年度指标定得高一些，这就容易引发集团和产业公司核心管理层的讨价还价现象。为了避免这种现象，我们的经验和解决方法是在产业公司年度目标下达时主要考核增量。比如团队激励奖的考核指标我们选择与上年同期比较的收入和利润增长数（率），这样的增量考核虽然还会有讨价还价的问题，但相对而言更容易达成共识。 这就是创维双赢机制的主要内容，在过去的岁月里，它促进了创维的高速发展，我们将继续对其予以完善和优化，真正使双赢在创维实现落地、践行。当然，这里仅重点讲了创维集团与内部利益相关者的双赢机制，尤其是核心管理层与企业、股东之间的双赢关系、机制的建立，对外部利益相关者的双赢机制，我们将另外介绍、探讨。
