爱华网作者：喜闻引言：张亚勤被IT业界称为“全世界的财富”。2004年年初，在他38岁生日这一天，微软公司宣布张亚勤升任微软全球副总裁，他因此成为第一个由中国本土直接提拔到一家跨国公司任全球副总裁的经理人。 少年英才 1978年9月，仅读了两年中学的张亚勤从众多考生中脱颖而出，考上了中国科技大学的首届少年班，当时的他年仅12岁，是当年中国最年轻的大学生。大学毕业后，他以优异的成绩考上了本校电子工程专业的研究生。7年半的中科大求学经历在张亚勤的人生历程表中占据着不可磨灭的位置。偶尔，张亚勤会笑着说：“我觉得自己现在还是个学生。在很多问题的处理上还保留着学生式的单纯和简单。”aihuau.com 在中科大攻读完硕士学位以后，张亚勤的毕业论文引起了美国著名通讯专家乔治8226;华盛顿大学教授皮克霍兹的注意。他热情鼓励张亚勤到美国攻读博士学位。于是，20岁的张亚勤只身飞往美国，投身皮克霍兹门下。 到达乔治8226;华盛顿大学的第二天，皮克霍兹教授给了他8本书，让他在两周内尽快读完。张亚勤如期完成教授下达的任务，并在教授的领导下参与了一个研究班子，与国际卫星组织合作，解决通信卫星上的加密问题。在几个关键技术方面，张亚勤从理论到应用技术都作出了独立的杰出的贡献，令导师和同事们赞叹不已。1989年毕业前夕，当张亚勤把博士论文做到一半时，他发现同一个题目已经有人做过，于是只好从头再来。就是在这样的情况下，张亚勤还是完成了乔治8226;华盛顿大学历史上惟一一个满分博士论文。初涉管理1989年，张亚勤在美国乔治8226;华盛顿大学获得电子工程博士学位后，加入到美国著名的GTE研究中心。和许多国内博士毕业生相反，张亚勤并没有立即投身商海，而是踏踏实实地做起了学问，一做就是5年。在这5年里，他全身心投入到数字视频的传输和通信研究领域，发表了100余篇有关视频压缩、数字电视、数字电话等电子工程方面的论文。 从一个纯粹的学者到技术型管理者，对于张亚勤来说，这种转变是相当自然的。由于有不少新想法需要付诸实践，张亚勤请来学生帮忙。过了一段时间，他发现自己的经验和智慧是有限的，他要考虑太多的问题，不仅是简单的具体元素，还要看到整个系统的发展方向。他需要一个团队，需要更多的智慧参与他的设想。“老板觉得我有更多能力和经验管理一个项目，于是管理就开始了。”张亚勤说，那时他的学术在业界已经颇有影响，而且他的管理偏重在技术方面，在他手下有五六个年轻人，有的才刚刚毕业，除一个中国人外剩下的都是外国人，这样的团队，他一带就是5年。 在高科技公司做管理，管理者的工作不仅是管理，特别是与研究有关的时候，管理者更要在某些方面有领先的知识和地位，否则员工很难信服。1991年，在GTE初涉管理的张亚勤到美国桑纳福研究院做部门主管的时候，他已经是美国电气和电子工程师学会（IEEE）最年轻的院士了。恪守“一方面是技术领导，一方面和员工进行有效沟通”的管理准则，张亚勤部门的业务迅速发展壮大，最终发展成为单独的业务单位——桑纳福多媒体实验室。作为多媒体实验室的主管，考虑的已经不是简单的研究和技术问题了，“那个时候工作比较多维: 要开发技术并将技术转让给别人，在转让过程中，产生或者是开发创造自己的知识产权，然后把这个技术转让给别人。”这一系列复杂的“卖技术”的运作过程中，首要的是与别的公司沟通，让别人知道你在做什么。 在这期间，张亚勤开始为资金和市场绞尽脑汁。“每天80%的时间都花在了做业务上，而且越到后来时间越多。”那时，他脑袋里想得最多的问题是: 怎么样让别人订购我的技术？三五年后技术、市场是什么样子？“最好的产品里并不一定要有最好的技术，做产品的时候要定向给客户，首先要让客户能够使用； 价格和功能比应该是最佳的一种组合；成熟的技术一定要把握进入产品期的最佳时期……”张亚勤渐渐明白“市场”二字的分量——超前和实用相结合，别人才能付给你钱。 用“自由度”管理科学家1999年12月，张亚勤接受了李开复的邀请，加盟微软中国研究院，担任副院长，主要工作就是辅助李开复做好研究院的工作。 在美国管理过40位一流的科学家，回国后却成了配角。对于这种转变张亚勤只是微微一笑，他说，这是很自然的转变。在这个位置上，要对公司整体的业务和发展方向做全面的了解，要有与众不同的大胆想法，要明确自己配角的角色。某种程度上，配角是为了帮助整个公司和决策者走向成功而存在的，张亚勤清楚这一点。他觉得给李开复做副手正是一个学习的机会。学习管理的方法，也学习微软的文化。微软是崇尚个性的，这种文化下，所有角色都需要先民主后集中。“两个人工作99%可能是为了达成一种共识。如果无法达成共识，就一律向文化看齐，此时一定要明白自己的角色，无论你是主角还是配角。” 张亚勤说。在张亚勤任上，微软中国研究院升格为微软亚洲研究院，2000年8月张亚勤接替李开复出任研究院院长。微软公司首席技术官奈森8226;梅沃尔德曾解释为什么要在中国建立研究院时说：“我们决意追随人才，到人才济济的地方开设研究院。”张亚勤常常对员工说的一句话是：“如果没有人才，微软中国研究院将不复存在。”研究院网罗了50名世界一流的研究员和120名国内顶尖人才。他搜罗人才的一个得意之作就是把IBM的“深蓝之父”许峰雄博士“挖”到研究院工作。 不仅要网罗人才，而且要善用人才。用张亚勤的话说，把人找来了，我们还要设计一套机制，让他们的潜质得以完全释放。张亚勤管理微软研究院的最大成就不在于出了多少科技成果，也不在于培养了多少卓越科学家，而是创立了一种机制，一种可以持续不断地产生顶尖科学家的机制。 在张亚勤的领导下，微软亚洲研究院人才济济，盛极一时：拥有沈向洋（全球最杰出的图像处理学家之一）、张宏江（基于内容的视频检索领域的先驱）、李世鹏（多功能图像/视频处理和压缩领域年轻有为的学者）、朱文武（来自美国贝尔实验室的网络及通信领域的专家）以及当年清华大学的“神奇小子”李劲等一大批世界一流科学家。管理这样的超级“豪华阵容”，是一般跨国公司经理人不敢想像、也难以把握的。张亚勤坚持在这样的团队中，管理者一定要尊重不同的意见和建议，特别是一些知名度很高的资深科学家，更要给他们很大的自由度。带这样一支“身怀绝技”的科学家队伍，张亚勤的感受是说难也难，说易也易。保持一种良好的心态很重要。你是他的老板，但并不是你在管他。微软中国研究院在招聘员工时，要求应聘者有自己的想法，管理者一定要尊重这种不同，要鼓励这种不同。特别是一些知名度很高的资深科学家，更要给他们很大的自由度，他来的目的不是让他帮你打工，而是希望他对公司的研究方向有所贡献。张亚勤总结管理资深学者的经验：必须给某些人自由的空间，因为每一个人定位是不一样的，资深学者十分注重个人思想的自由空间，要给他更多的责任；要有一种胸怀，去包容不同的工作方式。往往一些很聪明的人性格会比较特别一点，管理者必须要有一种包容的心态去帮助他们；学者们的个性不同，要赋予他们不同的环境。有一些资深科学家愿意带人，与同伴合作，有些人不愿意带人，更愿意自己独立钻研。管理一定要因人而异，给不同的人创造不同的思维空间。一位在微软亚洲研究院服务了5年的员工这样描述研究院：“开放的环境、开明的管理、鼓励创新、有成就感和丰富的资源。” 晋升微软全球副总裁 “我很高兴在这里宣布，张亚勤博士将升任微软公司全球副总裁，调回微软总部，负责微软移动通信及嵌入式系统在全球的开发业务。”在张亚勤38岁生日这一天，微软负责科学研究的高级副总裁里克8226;雷斯特博士通过视频录像宣布了张亚勤的升迁令。 2003年上半年，微软公司内部组织架构进行了很大的调整，微软将其业务划分为服务器平台、信息工作者、Windows客户端等七个产品群组。移动通信及嵌入式系统也是这七大产品群组之一，张亚勤的知识结构和工作经历正好与之吻合。里克8226;雷斯特称赞他说：“在带领团队致力于微软亚洲研究院快速发展的同时，亚勤展示出他杰出的管理才能和对技术敏锐的洞察力。” 微软亚洲工程院院长张宏江则开玩笑说，张亚勤的升迁“是大家买微软股票最好的时候”，因为“无线嵌入系统、智能设备、无缝的计算是我们发展最为关键的方向，由亚勤来领军这个方向，我想大家可以对微软的未来更加有信心。” 对于中国的软件业，张亚勤认为其正面临巨大发展机遇。在张亚勤眼中，中国软件产业已经具备了许多发展条件：每年有10多万软件专业人才从中国高校毕业；拥有最具发展潜力的需求市场；政府对该行业大力支持。但他同时忧心中国软件业的产业规模化、核心技术的开发与保护等问题。 张亚勤有一个著名的公式：IT＝IQ (talents人才) + IP (intellectual properties知识产权)。他认为，这对中国的软件业同样适用，即保护知识产权对于发展中国的软件产业的意义非常重大。中国IT产业的软、硬件行业发展一直呈现出不对称的态势和趋向。 目前，中国各类软件企业一年的产品销售总和仅相当于一家国际大型软件公司同期销售的10％，这样的业绩与中国其他高科技产业的增长趋势不相适应。张亚勤认为，中国仅有丰富的智慧资源还远远不够，还需确立一整套完善的发掘和保护人才、发展和保护知识产权的机制，这样才能真正让IT产业长足发展。对话张亚勤 记 者：在扩展研发集团的过程中，对于人才培养你有怎样的具体计划？ 张亚勤：一方面我们在海外大量吸引领军人物，因为中国软件行业发展比较年轻，很难找到合适的的。所以，我们从总部找了很多有经验的研究人员，约占总数的10%左右。另一方面，在国内我们和20所大学合作，有联合实验室、联合工程创新中心、实习生等计划。我们成长的太快了，会有成长的烦恼，如何让这些大学生很快上手参与软件开发，不仅学到技术，还能学到文化和方法？我们现在有很多项目。例如轮岗制度，把美国有经验的人调到中国工作3到6个月，这是“马可8226;波罗”；把国内的人派到国外工作一段时间，这叫“丝绸之路”计划。此外，我们有导师制度，每个人到公司来会给他安排一个老师，解决包括技术、个人成长等各方面的问题。 记 者：在你的用人之道里，你比较看重的是什么？ 张亚勤：诚信永远是第一位的，然后是智慧、热情和团队精神。我认为，人的素质有先天和后天两个方面。我把前者定义为IQ，IQ由原始智商加冒险精神组成。一个人有没有冒险精神，敢不敢赌一把，敢不敢承担风险，这些都是先天的成分，不容易改变。先天的素质有点像操作系统，预装了就很难动了。而后天的素质我定义为EQ，这是可以改变的，相当于应用软件和用户界面。 过去由于工作关系，我跟全球最顶尖的500个公司的CEO有不同程度接触，发现他们很不一样，有的人热情、奔放，有的人内敛甚至有点害羞，有的人口才很好，有的人结巴。但这些领袖有一些共性，第一是简化抽象问题的能力；第二是信心，这是后天培养的，如果你看这些人的眼睛，都透着自信，尽管他们可能说话很温和，声调不高，语言不一定优美，但是他们总是有信念的；第三是判断力，这完全可以通过后天学习培养，好的领导者很重要的能力在于判断，特别是没有充分的数据情况下，可以及时作出决定的能力。其实在管理一个大公司时，缺的不是聪明的人，重要的是用什么样的人；缺的不是想法，有的时候有太多的想法，重要的是选择哪个想法，什么时候做判断，做什么样的判断。另外一点是心态很重要，所有的优秀领袖都很坚韧，他们每个人都不是一帆风顺的，既有辉煌也有失落，但他们在失落时也可以保持平和的心态，与外界表现出一种和谐。这在谈判、研发时都很重要。 记 者：你不能容忍的品质是什么？ 张亚勤：有三种人我不能容忍。一种是双面人，其中包括两面三刀的老好人。后者为了不得罪人，见不同人会说不同话，其实这样的人没有坏的动机，但是会弱化大家的判断力，而且大家对后者没有防备。 第二种是负面人，对任何事情都不同意，其实这样的人自己也不一定有观点。人们可以有不同意的观点，但一定要有建设性，以正面的方式提出来。这种人是具有传染性的，一定要清除。 第三种是玩世不恭的人，他们对任何事情无所谓。 这三种人能给机会可以尽量给机会，否则一定要清除。领导最重要的是找到对的人，但同样重要的是，能够清除不合适的人。 张亚勤简介：1966年出生于山西太原，12岁考入中科大少年班，23岁获得美国乔治华盛顿大学电气工程博士学位。1997年，31岁的张亚勤博士被授予美国电气电子工程协会(Fellow of IEEE)院士，成为该协会100 年历史上获得这一殊荣的最年轻的科学家。1999年，张亚勤加盟微软亚洲研究院(原微软中国研究院)，于2000年8月接任研究院院长兼首席科学家，并于2004年1月升任微软公司全球副总裁，负责微软移动通信及嵌入式系统在全球的开发业务。 后文链接：张亚勤管理人才的五个方程式 定律一：IT=IQtalents+IPintellectualproperties，即智慧资源
IT企业的竞争优势更多地体现在“智慧资源”而非“物质资源”上，一个天才所创造出的价值，很可能超越同一时代千名、万名工程师所贡献出的价值。以技术为本的IT企业既要有IQ战略，也要有IP战略。企业想要不断逾过更高的发展峰峦，就必须采取措施吸引留住一流的人才，给他们一个能够充分发挥其才能的空间，保护和尊重他们的知识和创造，使智慧的价值得以充分体现。 定律二：E=mC2能量=质量×光速的平方，即智慧聚变 如果用以探讨IT企业的管理和文化，E＝mC2，可以理解为：IT企业固然需要有一大批卓越潜质的人才m，更重要的是寻找或创造一种快速发展的机制C2；，使这些人才的潜质得以完全的释放。在这个过程中，先进的管理方式、富于感染力的企业文化将在人才个体、人才与人才之间产生一系列正面的连锁反应，从而最大程度地为公司创造能量E。 定律三：△V×△P≥2 测不准原理是量子力学中最重要的理论之一，应用到IT企业中把“测不准原理”的两个变量代换为企业目标的准确度和风险度，就会了解到企业在准确度和风险度之间不可能完全精确，这导致了两种截然不同的文化和管理模式。一种是极其谨慎，把风险控制在最小，却也往往固步自封。另一种是，鼓励创新、允许失败，即便风险再大，也不能够安于现状不思进取。 定律四：Ec→α，即开放原则 这是热力学第二定律：随着时间无限推移，封闭系统中的状态是逐渐倾向于无秩序，“熵”趋于无限大，有规律而可用的能量趋于无限小，最终归于熵寂死的混沌。IT企业也是这样。需要构建一个开放的环境，有利于研究人员在第一时间了解到研发领域最新的学术成果，开拓眼界、增强学术修养，人才成长的速度自然就更快。 定律五：1+1≥3，即合作原则 在考量合作必要性时，注意到一个良性的合作应该实现非线性的价值。比如内部合作的机制，微软研究院在工作中有明确的研究目标和严格的评价标准，为达到预订目标，亚洲研究院不排斥任何工作方式，研究人员能够激发出最大的热情、发挥出最大的潜力，合作的成果也因此而超出预期。
