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民营企业的发展经历了个人业主制、合伙制和公司制的演变过程。在业主制和合伙制的企业中，所有者直接经营企业，其权能是私人的、个人化的；而公司制企业的建立是一次制度创新，产生了原始所有权与企业法人财产权的分离，并通过有效的高层管理者进行流量协调和资源配置。 以血缘、亲缘和地缘为基础的中国民营经济近年来发展迅猛，但现在的民营企业大部分还处于个人业主制、合伙制阶段，企业领导既是董事长又是总经理，或者由合股的几个家族亲人对企业领导权进行“瓜分”。民营企业要致力于创造传统产业的新价值，就必须吸纳那些既深刻了解中国国情，又具有全球战略眼光和跨国公司管理经验的高级职业经理人加盟，从而实现企业持续发展壮大的宏图。在不断变化的国际和国内经济形势下，职业化经理人的存在及其功能的发挥将成为企业脱胎换骨的重要基础。但民营企业的职业化管理存在三大问题亟待解决。 经理人的“三部曲” 从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散，似乎已经成为国内职业经理人必须面对的“三部曲”。曾有人用“相互戒备，同床异梦，不断博弈，信用脆弱”16个字来形容出资人和职业经理人的关系，虽然有尖刻之嫌，但的确恰如其分。对此，经济学家钟朋荣的“父母阿姨论”可谓入木三分：如果把企业比做自己的“小孩”，职业经理人就好比阿姨，自己的“小孩”自己照顾最放心。 北京大学经济学院院长刘伟教授认为，在中国，由于职业经理人市场没有真正形成，民营企业寻找专业的“管家”目前还有一定的难度。首先是寻找人才和委托代理人的渠道有限，往往是依靠别人推荐，民营企业创办者没有机会了解代理人，也无法通过市场进行比较。还有，代理人出现不忠诚行为时，民营企业没有好的途径防止自己上当受骗。国有企业有组织人事部门帮助考察企业领导，有纪检监察部门帮助监督干部，而民营企业无法利用这种体制，这也是民营企业家引进“外脑”时最大的苦恼。建设职业经理人市场，最重要的就是推动国有企业的政企分离，取消国企负责人的行政级别。国有企业中聚集了一批优秀的企业家，如果国有企业领导人同时兼有官员身份，人员流动就存在身份障碍，职业经理人市场就无从谈起。国有企业政企分离后，企业家资源就会盘活，市场上可供选择的职业经理人会增多。 四大冲突 职业经理人与企业所有者的内在冲突主要表现在四个方面，即能力冲突、利益冲突、道德冲突和信念冲突。这些冲突既可能是推动企业发展的动力，也可能成为阻碍企业发展的陷阱。 能力冲突 我国许多民营企业在发展过程中遭遇两种情况。一种情况是企业所有者的能力达不到企业经营的要求。所有者没有能力领导和驾驭职业经理人，也不愿意轻易放权，结果是企业发展受阻。另一种情况是所有者放权或部分放权，但职业经理人的能力不足以驾驭整个企业，结果导致企业失控，往往由所有者来收拾残局。究其根源，在于中国缺乏成熟的职业经理人阶层，而企业创业者的素质也相对较低，缺乏与受过良好教育的职业经理人沟通的能力。 利益冲突 企业所有者希望职业经理人付出更多的努力，得到尽量少的钱或其他利益；职业经理人则希望付出较少的努力，得到更多的钱或其他利益。这种冲突是普遍存在的，人性使然。目前，许多经济学家提倡用期权来化解这种冲突，但实际上期权只是一种缓冲措施，并不能真正解决冲突，有些情况下还会使这种冲突变得更为激烈。真正有效的机制是创造职业经理人市场，通过市场机制来衡量一个职业经理人的价值和应该获得的报酬，从而使这一问题得到相对合理的解决。 道德冲突 这是一种复杂的冲突，是由于职业经理人所扮演的社会角色的差异及商业环境与传统社会的伦理差异所导致的内在冲突。企业所有者要求职业经理人完全献身于企业，但职业经理人除了经理角色外，实际上还扮演至少三种角色，一是独立的个人，二是家庭成员，三是社会成员。作为职业经理人，他的责任重大，他的失职可能导致整个企业运作的失败，因此职业经理人的价值一方面取决于他的专业才能，另一方面取决于他的责任心、敬业精神和对职业道德或准则的遵循。作为独立的个人，他有自己的道德准则；作为家庭成员，他有自己的家庭责任；作为社会的一分子，他还要遵循一般的社会道德准则。这些准则可能与企业所有者的要求不一致。不同的角色对职业经理人的行为要求也是不一样的，因此可能产生内在的冲突。这种冲突在中国目前的商业环境中普遍存在。解决这一冲突的关键，是职业经理人对于自己的职业责任有更深刻的认识，倡导和遵循基本的职业准则，同时企业也应该尽可能将职业经理人的职责更明确地通过契约形式加以规定。 信念冲突 职业经理人的信念与企业既有文化尤其是公司所有者价值观之间的冲突。这种冲突往往是由于职业经理人和企业所有者之间的教育背景、生活经验以及个人的目标和对未来的理解的差异引起的。这种冲突是深层次的冲突，更具有持久性，也更难以改变。例如企业的所有者可能以赢利作为首要目标，而职业经理人可能以发展作为首要目标。这种冲突可能与利益冲突、能力冲突交织在一起。 效能发挥：体制缺失的痛苦 一般来说，职业经理人拥有的财富主要有三个方面：资本（主要是无形资本）、资源、智慧；他的所缺也有三个方面：资本（有形资本）、平台、产品。前者不能脱离后者而独立存在，无形资本要与有形资本相结合，成功的运作模式要与一定的企业平台相结合，良好的客户资源要与一定的产品相结合。 天津宝成集团董事长柴宝成认为，造成国内职业经理人处境尴尬（见表1）的原因是多方面的。一方面，民营企业很想建立现代企业制度，希望职业经理人来管理企业，把企业带入更高的平台；另一方面，市场上又没有可信赖的职业经理人，企业就只好继续在家族管理的层面上徘徊。现在迫切需要建立职业经理人市场。经理人应该像欧洲足球联赛里的职业球员一样，明码标价、挂牌“转会”，一旦出现职业经理人不忠诚行为，人力资本一夜间就可以贬值为零。因此，最好的办法就是用市场的力量来监督职业经理人的操守。 结合一些民营企业聘用职业经理人的成功经验，笔者建议：①要根据公司规模、机制的成熟度、对职业经理人的认识程度来思考是否聘用以及聘用什么样的职业经理人。虽不是说小公司就一定不能使用职业经理人，但是假如公司的年利润只有200万，却要花其中的1／5或1／4聘请职业经理人，就很可能得不偿失了。而且，如果企业的内部管理体系本来就不成熟，明明知道存在着先天的或者是由于客观原因造成的严重得难以克服的问题，在这样的情况下，即使聘用职业经理人也无法力挽狂澜。此时，如果一意孤行、盲目引进，那么往往事倍功半。②职业经理人可以为企业带来新的思维方式、新的管理理念和先进的信息资源。他们多数时候可以将企业的具体经营战略付诸实施并取得实效，但有时也不可避免一些决策失误和重大偏差。千万不能认为高薪聘请的职业经理人是全才，是不犯错误的超人。而应该抱着宽容客观的态度，辅之以必要的约束和防范机制，让职业经理人在心灵深处建立以事业为目标、以诚信为纽带、以发展为动力、以共同的辉煌为企盼的与企业同生共荣的关系，避免因缺乏沟通造成反目为仇的结果，给企业酿造无穷的危机。③目前，国内的职业经理人阶层还有待形成，企业应该充分发挥自身的作用，注重对人才培养的投入，注意发现人才、选拔人才，重视发挥人力资本的比较优势，让人力资本的每一个元素都能发挥出自己的特长，适合什么干什么，从而在其职权范围内，按照企业的战略发展目标，肩负起领导和设计本组织许多变革的重要任务，从而有效避免因决策不当而造成金钱和人力资本的浪费，贻误企业发展。④对职业经理人的激励可以分为短期激励、长期激励和特殊激励。短期激励是指根据职业经理人当年业绩目标的完成情况和能力发挥情况的综合考核，每年按年度兑现的激励；长期激励是指公司为实现既定的长期战略目标对优秀职业经理人未来若干年安排的激励措施，以吸引优秀的职业经理人长期在公司工作。特殊激励就是实行合伙制。公司股东会对于特别优秀的、做出巨大贡献的职业经理人，邀请他们成为新股东，作为合伙人，共享企业发展的美好明天。
