爱华网2005年6月8日，是一个吉利的日子。这一天，中国股市迎来了久违的大涨，而产业界，明基则高调宣布了整体收购西门子手机事业部。按照媒体的说法，明基将借此将一步跨十年之功成为全球手机销量第四的顶级品牌。
但是，正如股市一天的大涨并不必然意味着牛市的到来，明基收购西门子手机事业部，是否就意味着明基转折的到来，发展瓶颈的突破呢？让我们试着从一场商业交易的角度来解析一下此次收购背后双方真实的得与失。
市场经济的基本原理告诉我们，等价交换是市场交易的基本原则。作为一场商业交易，显然明基和西门子不可能不以此为谈判的基准，双方达成的收购条件，也一定是符合双方各自基本相当的价值。明基不可能如媒体所讲的那样，仅仅是因为不用花现金反而得到西门子补贴，而得了一个大便宜。事情肯定不会这么简单。西门子作为商业企业不可能在很多可选择的条件下去牺牲自己利益，让收购方占所谓的便宜。事实上，与西门子谈判收购事宜的厂商远远不止明基一家，仅明基董事长K.Y. Li与媒体透露的就包括了摩托罗拉在内的几大欧美厂商。
笔者认为，此次收购，西门子丢掉了包袱是铁板钉钉，已成事实，但是明基是否会因收购而成功进入世界著名品牌，是否会成功成为全球手机主流供应商，则是一个将来时。可以说，西门子得到的是一个现实，失去的是一个可能性，而明基则恰恰是得到了一个可能性，而失去则是一个自主发展自有品牌的现实。
客观来讲西门子手机事业部是西门子的一个包袱。说它是包袱，亏损是一个直接原因，而西门子集团业务重点的非消费电子倾向则是根源。2004年财年，西门子手机事业部整整亏了3.5亿欧元，2005年第一个财务季度则又亏了1.5亿欧元，几乎每天要净亏损180万欧元。这对于西门子集团的整个盈利能力来讲，无疑是一个现实的压力和包袱。但同时，2004年财年手机收入尽管有49亿欧元，但仅占了其总收入的7%。西门子的重心不在消费电子产品，而在系统和设备级产品，后者才是西门子核心竞争力所在。因此，手机事业部只是包袱，不是“手足”。
但是，这个包袱对于西门子来讲，丢掉并不是容易的事情。并不是手机部门的不盈利，而是亏损背后的沉落成本。这个沉落成本包括西门子的知识产权、厂房等有形无形资本，但最让西门子头疼的确是沉落的人力资本。在德国裁员很难，一旦雇用就基本是终身雇用，尤其是对于西门子这样一个在德国备受关注的国宝级企业。因此，让手机事业部存续经营是西门子的最佳选择。而让手机部门存续经营的众多方案中，整体出售无疑最符合西门子的战略意图，也可以彻底丢掉西门子沉落在手机中的成本。我们知道，西门子手机每天都在亏损，每卖一个手机就要亏十几欧元。但是西门子更清楚如果不卖手机，手机部门每天亏的将不止是180万欧元。我们可以做一个估计：假设西门子手机的平均售价是120欧元，而成本是135欧元，其中前面提到的沉落成本是占了80欧元（这个比例可能偏高，但绝对高于15欧元），而原料成本和通路成本是55欧元。这样，如果西门子每卖一个手机，则亏15欧元（135-120）；如果不卖手机，那么这个亏损则是80欧元，远远大于卖手机情况下的15欧元。
为此，西门子愿意为实现手机部门的持续经营付出代价。于是就有了明基不花一分钱，“娶了”这个“新娘”，而且还得到了一大批嫁妆。西门子得到了一个“彻底丢开手机部门”的现实，而失去的则仅仅是一个使手机部门扭亏为盈的可能性。这是西门子最愿意看到的。第一，减轻了亏损对集团财务的压力，第二符合其强化核心业务的战略意图，第三避免了处理手机沉落成本所面临的各种冲突。
那么，明基又是得到了这样一个可能性？为什么西门子手机部门可能会是明基的一个转折点？简单来讲，西门子手机部门恰好出现在明基实现其自有品牌之路的关键时刻。2004年，明基面临了一个尴尬的问题。由于自有品牌策略的实施，与明基赖于起家的代工业务发生了严重冲突，连续丢掉了摩托罗拉、惠普两个大客户，代工业务受挫。以手机代工为例，2003年明基生产了1500万部，而2004年在全球手机市场快速增长的有利条件下反而只有区区1200万部。因此，明基已经走到了战略的转折点，要完成从代工大厂到品牌大厂的转变，关键是这几年。于是，西门子一出现，明基就在第一时间开始接触。
明基整体收购西门子手机事业部，在这个意义上符合明基的战略选择，加速了其战略转型。但这仅是一种转折的可能性，而且也使明基基本上切断了战略转型的另一种选择，即渐进式地发展自有品牌。 明基要想完全消化西门子手机部门，借西门子提升自有品牌价值，的确还是一个将来时，留给明基的路还很长，要克服的困难还很多。
