《商务周刊》分析:TCL背水一战



(原载《商务周刊》2005.6.20)

重要的是在还掌握主动权的时候让决战提前到来

    在TTE(TCL&汤姆逊电子公司)正式运营几个月后,TTE的CFO严勇承认,这场全球彩电业最大规模的跨国重组难度要远大于预期。但是,比跨国重组更困难的是同时操作两个跨国重组。5月17日,TAMP(TCL&阿尔卡特移动电话公司)正式成立仅仅7个月,李东生决定破釜沉舟。

    当日,TCL通讯(2618,HK)公告称,TCL通讯将通过增发约1.41亿股新股(占TCL通讯科技原有股本的5%)给阿尔卡特,换取阿尔卡特持有的45%TAMP公司股份。TCL通讯董事会表示,此次收购需等待香港联交所批准,如果在7月31日前仍未获批,TCL通讯将斥资1000万欧元收购阿尔卡特持有的45%合资公司股份。也就是说,加上TCL通讯持有的55%合资公司股份,TAMP将成为TCL的全资子公司已是铁板钉钉。

    TAMP和TTE都是跳跃式重组,即“小鱼吃大鱼”,新华信董事长赵民将其称为从1到100的飞鸟凌云式国际化。没有谁能准确预言这种大手笔的最终成败,李东生也不能,但他说:“今天我们既然做出了选择,就不要再有任何犹豫和义无反顾地坚决往前走。三思方举步,百折不回头。这场战役关系到TCL和4万名员工的未来,是一场输不起的战役。”

 《商务周刊》分析:TCL背水一战

    2000多年前,面对一场输不起的决战,项羽选择了破釜沉舟。2000多年后,面对消费电子市场商战的风起云涌,李东生也“百折不回头”地一举将TAMP完全纳入囊中,为此不惜独力来背负阿尔卡特手机业务的亏损。

    李东生的目的很简单,让TCL也如彩电那样成为手机的国际顶级制造商。所以TCL通讯不仅需要国际化,更需要对资源的绝对控制和调度权,从而实现在全球运营基础上的盈利。对TAMP的控股,是箭在弦上,不得不发。

    首先,就市场环境来看,中国手机市场经历了几年的快速发展之后,增长的脚步开始放慢,国产手机厂商面对的市场环境已经有了很大改变。手机已经成为最普及的消费电子产品,换机比例逐年提高;手机的价格也一降再降,价格环境发生变化;渠道多样化和扁平化成为趋势。最后,手机牌照制已为核准制取代,市场准入变得更加自由。

    总之,国内厂商可以分享的新机用户开始减少,而对现有市场份额的争夺则更加激烈,行业淘汰赛将进入最后阶段,“赢者通吃”时代开始启动。因此尽管TCL在吃进汤姆逊彩电业务后的2004年,从企业的正常运转和消化能力来讲,再吃进阿尔卡特手机会很勉强,从行业现状来讲也显得有点仓促,但李东生认为,机会并不是任何时候都存在,等大家都意识到是好机会时,往往就会太晚。战略整合不仅需要企业财务上的承受力,更需要企业领袖的魄力。

    其次,在迈出国际化第一步之后,TCL手机走向欧美市场也是发展的必然。欧盟和北美是全球市场最集中、规模最大、成熟度最高的区域,已经被国际大型企业垄断和瓜分,对非企业级产品来讲,用开拓发展中国家市场的“打山头”的阵地战方式很难行得通。因此,采取并购欧美亏损企业的方式,能迅速切入欧美主流市场,同时避开贸易壁垒,待获得市场份额和销售渠道后,可以在整合中逐渐消化其亏损因素。

     阿尔卡特希望早日摆脱手机业务的困扰,轻装出击其优势领域,TCL的合作无疑是“雪中送炭”,TCL也因此拥有更多的发言权和整合筹码。公开资料显示,在此次TCL控股TAMP过程中,阿尔卡特的确作出了相当的让步。第一,以TCL向阿尔卡特发行的1.41亿新股(每股0.88港元)计算的出售价,相对2004年年底TAMP公司财务审计时,阿尔卡特持有的45%的股份总价值缩水高达81%。第二,由于TCL将不能根据合资初期的协议享受阿尔卡特全球专利库中的专利,阿尔卡特支付给TCL通讯2000万欧元。第三,在收购后18个月内,阿尔卡特还将分阶段接收360名法方雇员的合同,并将对这部分员工做出相应补偿,而高额的运营成本正是该公司亏损的主要来源。

    在2004年CCTV年度经济人物的演讲中,李东生称自己是“第一个吃螃蟹的人”。当初与阿尔卡特合资之初,TCL还只是在试探性地吃螃蟹,现在TCL已经破釜沉舟认定这只螃蟹了。决战既然不可避免,重要的是在还掌握主动权的时候让决战提前到来,对于TCL重组阿尔卡特手机业务来讲,目前时间也许才是最重要的。(文 蒋利峰/赛迪顾问消费电子咨询事业副总经理)(原载《商务周刊》2005.6.20)

  

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