爱华网人力资源外包是指企业通过委托外部服务商，连续提供过去通常是由企业内部有关部门，特别是由人事行政部门所从事的人力资源管理活动。事实上，如果要让企业保持长盛不衰的核心竞争能力，那么就不妨把一些外部服务商做得更好的事情，毫不迟疑地外包出去。这样，企业便可以专注于自己的核心竞争力，从而能够极大地提升自己在人力资源管理范域的竞争能力。 但是，作为大型企业的摩托罗拉(中国)电子有限公司，在外包运营商与外包员工的管理，却是另一种状态。据权威媒体报道，2001年以来，一批大学毕业生与北京亚太兰特信息咨询有限公司签约，以外包人员身份进入摩托罗拉工作。 “他们工作在摩托罗拉，薪酬和管理在亚太兰特。”显然，这种管理运营方式与戴德梁行入驻华为的物业管理外包，在性质上是同一的。所不同的是，与亚太兰特外包员工在同一场所的除摩托罗拉公司的自有员工外，还多了另一家公司——汇通公司派遣的员工。不过，亚太兰特外包员工的薪水，要略高于汇通公司派遣的员工。 2004年12月，摩托罗拉发给亚太兰特一封邮件，称有关派遣17名工程师的外包服务合同不再延长。2005年1月11日，摩托罗拉又召开会议，要求17名员工必须与亚太兰特解除劳动合同，否则将停止其在摩托罗拉的一切工作。对于此举，亚太兰特的外包员工揣测道：“可能是想让我们中的一些人与汇通签约，从而继续为摩托罗拉工作。” 结果也正如这些外包员工所揣度的那样，1月14日，17名员工找到亚太兰特，提出解除劳动合同。当然，亚太兰特不会吃这个哑巴亏。于是，经过一番波折，直到3月25日之后，才如摩托罗拉所愿，原亚太兰特的员工与汇通公司签订了劳动合同。接下来，事态的发展是不甘受辱的亚太兰特，祭起了法律的武器，将摩托罗拉推上了被告席。于是，2005年5月，在北京市海淀区人民法院，才有了北京亚太兰特信息咨询有限公司诉摩托罗拉(中国)电子有限公司一案的发生。 北京亚太兰特信息咨询有限公司称，它与摩托罗拉（中国）有限公司签订的合同，有效期自2004年1月1日至2004年12月31日。2005年1月1日，摩托罗拉终止了与亚太兰特公司的合作，却将其派去的17名工程师全部留在公司工作。亚太兰特公司认为，摩托罗拉是在明知工程师们与亚太兰特存有劳动关系的前提下，继续使用亚太兰特的员工为其工作，侵犯了亚太兰特的用工权和企业经营权。 假如这个媒体报道基本属实，北京亚太兰特信息咨询有限公司与17位工程师的合同还没有到期，并且，这些工程师并没有通过自己积极主动的努力，在法律的框架下，与亚太兰特达成解除合同的共识，而摩托罗拉（中国）有限公司却强行将他们留用，肯定是非法的行为。因为，只有当这些工程师与亚太兰特在法律的框架下，合情合理地解除劳动合同后，摩托罗拉才能聘用他们，否则是不能聘用的，更何况还是明知对方合同尚未到期。 姑且不论该案例中，究竟孰是孰非。但是根据媒体报道，从上班第一天起，亚太兰特外包员工就发现自己胸前的厂牌是绿色，而摩托罗拉自己员工戴的却是白色的。更由于亚太兰特对外包员工管理的失位，没有就此采取相应对策，加强对外包员工进行相关的培训。所以，亚太兰特外包员工将摩托罗拉的做法视为歧视，当在情理之中。 结果，每次在食堂吃饭，员工就自然而然地分成两派：白牌一派、绿牌一派。所以，亚太兰特外包员工会说：“除了和上司在维修工作中的接触外，白牌绿牌都各自活动，没什么交叉。”并且，虽然外包员工每天都在摩托罗拉工作，但是来自摩托罗拉的各种暖人心活动，却无法惠及到这些外包员工。
无怪乎，对于隔阂的产生，摩托罗拉摩托罗拉中国区人力资源总监会声称，对外包人员管理的职责主要在于一线经理，对此她不了解，不便发言。然而，若要深究亚太兰特诉摩托罗拉案之发生，根由还是在于摩托罗拉(中国)电子有限公司，不能平缓自己的心态，立足于双方都能做强做大、共赢发展的正确理念。 以前，业界对人力资源管理外包，大多都是持盲目的乐观态度。受此引致，流行的人力资源外包管理业务，泛盖到人事代理、员工招聘、培训教育、薪酬管理、职业规划、社会保险、福利、津贴等多个领域。但是，随着亚太兰特诉摩托罗拉(中国)电子有限公司一案的发生，业内将会以更加理性的眼光，来审慎地看待人力资源外包这一西方舶来的管理创新品。并且，人力资源管理外包业务的格局，也当得以重整。 毕竟，人力资源外包管理中更多牵涉到的是人，而不是物。既然人际交往是一种非常微妙的关系，那么将“外包”理解为“既然外包出去了，就将一切都撒手不管”的想法，是极其错误的。因为外包活动中，要牵涉到发包方与受包方两个行为主体，所以特别要注意的是，在人力资源外包管理活动中，要坚持以人为本，加强双方的沟通与互动，来管理外包员工。
