外盘操盘手模拟选拔 有多少资源可供操盘手“把盘”



     在诚信年代,“空手套白狼”已成过去。“巧妇难为无米之炊”,没有投入就没有收益,作为生产企业的营销总监——操盘手,能否做好一本销售收支帐对企业来说至关重要。本文将以洗涤化妆品行业为例,为大家详解如何驾驭整盘资源,而要想“把盘”成功,就必须了解可用资源,必须对下面几个概念有所了解。

  成本及利润

  成本包括生产成本和销售成本,利润又包括净利润和毛利润,而利润率是两个数相比较后得出的一个百分数。

  生产成本:指用来上市交易的产品在生产环节中所产生的各项费用的总和,它由直接材料、直接人工和制造费用三部分组成。洗涤化妆品行业主要包括:化妆品的包材、化妆品采用的原料、打包用的纸箱、生产及管理人员工资、机器折旧等费用。生产成本在洗涤化妆品业,一般占产品零售价的一折,即100元零售价的产品,其生产成本为10元。对于这点,笔者跟娇兰佳人公司掌门人蔡汝青先生的观点不谋而合,见蔡先生在《销售与市场》官方网站上发表的文章《未来10年,化妆品零售行业大变局》,而且他认为倍率将会从10多倍逐渐向5倍范围内转变。

  销售成本:指打算上市交易的产品,其在销售环节中所产生的各项费用的总和。洗涤化妆品行业主要包括:1.销售、后勤、管理等人员的工资及差旅等费用;2.电视广告,平面报刊杂志传媒,代言费,各地展会等推广费用;3.给代理商的支持政策等费用;4.销售办公场地租金水电,销售税费等其他费用。

  销售毛利润:销售收入—生产成本=销售毛利润

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  销售净利润:销售收入—生产成本—销售成本=销售净利润

  企业净利润:销售净利润-企业所得税(33%的税率)=企业净利润

  销售毛利润率:销售毛利润÷销售收入×100%=销售毛利润率

  销售净利润率:销售净利润÷销售收入×100%=销售净利润率

  销售成本率:销售成本÷销售收入×100%=销售成本率,这是操盘手可操盘空间之基本额度,行业内一般为50个点左右。

  举例说明以上定义:如零售价为100元的产品,厂家的生产成本为10元;销售给代理商,代理价一般为3折,即:30元;生产厂家销售毛利润为:30元—10元=20元;毛利润率为: 20÷30=66.7%;假如销售成本为16元,则销售净利润为:30—10—16=4元;销售净利润率:为4÷30=13.3%;假如当年企业是赢利的,则要扣除企业所得税33%,即4元×(1-33%)=2.68元是企业净利润。

  企业资源分析

  对于操盘者来说,可用来操盘的资源归结为销售成本,就是那16元,按点数算就是:66.7%—13.3%=53.4%,如果我们把等式两边的数据同时放大100万倍,则正好跟一个中等企业的销售规模相匹配:即该厂全年的零售总额为1亿元时,全年生产产品的生产成本是1000万元,全年销售给代理商的金额为3000万元(而此金额为厂家的销售收入、营业额),厂家全年的销售毛利润是2000万元,全年用掉的销售成本是1600万元。而销售净利润是400万元,扣除所得税后的净利润是268万元。

  而这1600万元就是操盘者在企业老板“以鸡生蛋”并赢利400万元情况下的可用资源(另外拨款投入,或不计成本投入的,则另当别论),按点数算就是53.4%。假如该企业老板说,我们今年不要赢利,来个持平就好,那操盘手可用的最大资源就是2000万元,按点数算就是66.7%。

  如何分解有限的可用资源

  这是假设某企业操盘手以年销3000万元(营利400万元)为标准而做的销售费用支出方案表(见表一):

  以上方案,厂家风险几多?厂家是不会在代理商身上亏一分钱,因为羊毛出在羊身上,厂家所兑付代理商政策的支出是从代理商的回款里给的,而厂家给每个客户的最大支持不超过33.4%,扣掉这33.4个点,厂家还剩20%空间,而这20%费用就是上表中列出的风险性支出。

  假如年终销售量没有完成全年3000万元的计划销量,如最终只完成了2000万元,这时的赢利就不是400万元了,而只有65万元。如果全年销量只有1000万元,则亏损267万元,这亏的是风险性支出指标上的钱。一般来说,作为年销售量比较稳定的企业,销量是不会出现太大滑坡的,即便是亏,也亏得不大。如果风险支出性项目的成本控制得比较好,或者实际销量超过计划指标,则企业的销售毛利润就足以支撑其销售成本费用,实现更大的赢利。

  价格阶梯模式:当然,上面的表格中,基本都代表二线、三线或四线杂牌的一般价格梯级模式,如果是一线品牌,代理商3折进货的地方可能要到4或4.5折,零售店5折进货的地方可以去到7.5折。(见表二)

  四问为什么

  1.为什么厂家的毛利空间比代理商的大,在2折即66.7%内?因为厂家要有足够的空间用于销售成本上的支出,一般来讲,为了打造品牌,销售成本支出都接近50%,实际净利润,厂家能达到13%就算很不错了。

  2.为什么代理商毛利空间控制在2折即40%左右?因为他们的销售成本,即:车辆物流费用、仓库费用、人员费用等一般会用到25个点左右,能挣到的净利润一般在15%左右。

  3.为什么零售店的空间有5折即有50%的空间那么大?因为零售店的销量相对于代理商或厂家的销量来说少很多,为了支撑起店铺的房租、水电、人员工资等,单品的利润空间相对较大。由于全价销售,往往吸引不了消费者,店家有时主动打8折销售,这时该产品的毛利就只有37.5%,而真正实现的净利润能在20%就非常了不起了。

  4.为什么名牌的折扣会更高一些?因为这主要是名牌厂家的生产成本和销售成本所占比重比较大。特别是名牌产品的广告到处打,费用很高,这些都要摊到销售成本中去,所以名品要有足够的空间,如果不加价到产品中去,就承担不起这些费用。

  所以,知道了这些,我们就不难理解“为什么厂家一般都是3折左右给代理商,代理商又是5左右供给零售店,而零售店全价或者打8折左右卖给消费者”这个价格阶梯了。

  总之,一花独放不是春,百花齐放春满园。没有利润的生意谁都不会去做,只有为渠道链条上每一个节点设计合理的毛利空间,才能调动渠道的积极性,才能使产品顺畅地流转并保持长久地运行。

  看完全文想必大家也明白了其中的奥妙:每一种数据的变化都是一种排列或组合,这一项给多点,那一项自然就少一点。资源是有限的,用好有限的资源,是每一个成功操盘手应具备的基本素质。但这并不是说操盘手会运作一套销售成本帐就算万事大吉了,成功的操盘手必须需要了解行业动态,知道产品的流行趋势,注重客情的维护,竞争对手的分析及能根据问题拿出对策等,最终能带领团队提升企业全年的销量,使产品向品牌之路或使品牌势能变大。只有这样,才能使自己和企业均立于不败之地。

  

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