爱华网在收购战中，如果资产出售方保留品牌的最终所有权，只是将其租赁给收购方，这时，品牌对于收购方就像战争中的特洛伊木马。 荣事达吃了哑巴亏 兜兜转转了20年，荣事达又要从零开始。这一切要从美的在荣事达品牌使用权到期后归还荣事达品牌说起。美的方面说，荣事达与美的之间的品牌使用协议于2013年3月31日到期，美的归还荣事达品牌使用权。新品牌的使用者是合肥三洋。 这一切的缘由是2004年美的收购荣事达时，达成的是品牌使用协议，而非收购协议。 1996年，美国美泰克公司进入中国市场，荣事达集团洗衣机业务准备扩大市场份额，双方决定成立合资公司。但从1999年起，受冰箱业务拖累，业绩节节下滑，很快出现持续亏损。2002年，美泰克总部决定撤资，荣事达需要新买家。 2008年底，美的收购了合资公司的股份，荣事达集团出售了冰洗业务，但同时保留了品牌的所有权，潜在的想法可能是当美的把荣事达的品牌送上全国市场占有率最高的宝座时，荣事达集团可以收回品牌的使用权。 但特洛伊木马这次没有发挥效力。美的在冰洗方面除了收购荣事达外，还有小天鹅。 2008年底美的收购小天鹅，不到一年后，美的将荣事达并入了小天鹅，通过双品牌发展的方式，解决了美的旗下冰箱与洗衣机的同业竞争问题。但美的对小天鹅的投入远胜过荣事达品牌，原因是美的收购了小天鹅的品牌，而荣事达的品牌则是租赁。 2008年以来，荣事达洗衣机的市场份额呈现下滑趋势，到2011年底，其市场份额较2008年底降幅均为8%以上。而另一方面， “美的”品牌的洗衣机在三四线城市整体上扬；到2011年年底，在一二线市场的份额是荣事达的3倍。 这意味着回归后的荣事达又要从零开始了，荣事达吃了个哑巴亏。 与荣事达有类似遭遇的还有万家乐。 自2000年起，万家乐的业绩开始大幅度下滑，2001、2002连续两年亏损，到2003年5月面临退市警告。为避免退市，万家乐想出了出租金字招牌“万家乐”，尝试在低成本扩张的同时快速获得经济利益。2002年2月，万家乐股份有限公司与珠海市飞翔达实业有限公司签订《商标使用许可合同》，飞翔达每生产销售出一台万家乐空调即支付万家乐10元的商标使用费，品牌使用期限5年。当时，飞翔达方面还表示将继续使用万家乐品牌推出冰箱。但是，一年之后，飞翔达经营的“万家乐空调”陷入困境，此事殃及到万家乐在热水器、烟灶等领域的品牌形象。而此事也给万家乐的品牌出租敲响警钟，万家乐开始收回授权品牌。 广药养虎为患 与上述两家品牌租赁的遭遇不同，广药相对是品牌租赁的赢家，虽然赢得艰难。但与此同时，广药也是养虎为患。 加多宝集团与广药矛盾的渊源也是从一纸品牌租赁协议开始的。陈鸿道从1995年开始就开始代理王老吉凉茶，从2000年开始，他名下的加多宝公司与广药集团签署协议，获得了王老吉品牌十年的使用权。 2002年11月，陈鸿道与时任广药集团总经理李益民签订了补充协议，将品牌租赁时间由2010年延长到2013年，同时，陈鸿道为了让李益民签署协议，赠与了李益民100万元港币。仅仅7个月之后，2003年6月，陈鸿道又急不可待地与李益民签署了第二份补充协议，将品牌租赁期延长至2020年，这一次李益民收受了港币200万元。随后，李益民因受贿落马，这也预示着9年后的品牌争夺，加多宝集团已经失去先手优势。 2011年4月开始，广药集团提出申请，收回王老吉品牌使用权，理由是10年前签订的协议已到期，补充协议因原总经理受贿，不被承认。加多宝集团认为，当初毕竟已经签署了补充协议，并且王老吉品牌的壮大离不开加多宝公司的培育。双方争议由此开始，直到北京一中院的判决下来，加多宝集团必须停止使用“王老吉”商标的使用，这才使他们彻底回归现实。虽然，加多宝集团以最快的速度开始了新一轮“怕上火，就喝加多宝”的广告宣传，但是已经深受重伤。 问题是，加多宝在为人作嫁衣的同时也拥有了自己的核心竞争力，也就是经营团队和资源。如果这个经营团队和资源还在，用加多宝商标置换过去的王老吉商标也并非难事。毕竟，“王老吉”商标对于凉茶产品和市场并不具有独占性。 广药集团虽然赢了官司，但不一定能赢得市场。 破解品牌租赁困局 品牌是谁的？这在特许加盟中更是一个扑朔迷离的问题，因为在很多连锁品牌中，直营和加盟是并存的，而且二者的博弈也经常以对簿公堂而告终。 品牌租赁即品牌出租方授权或特许承租方有偿使用品牌名称与无形权益的合作行为，其中承租方需要向出租方支付品牌权益金。 从表面上来看，这是一件双赢的好事。然而，对于品牌租赁这一经营行为，出租方与承租双方只有在合作后才发现，事情往往没有最初想象得那么简单。品牌租赁合作注定了是一桩“各揣心腹事”的闹心买卖，时时刻刻存在着利益盘算与搏弈。可以说，品牌租赁是一步“险棋”。 总体来说，品牌租赁风险可以分为出租方风险与承租方风险。对于品牌出租方风险，主要体现为下述三个方面：第一个风险是因品牌承租方遭遇危机，或者经营不善而导致的品牌形象受损以及品牌资产流失；第二个风险是使品牌脸孔模糊化，就如品牌延伸一样，更可怕的是这潜伏着连锁性危机，承租方在品牌经营上出了问题，就会产生火烧连营式的危机效应，尤其是连锁经营中经常会出现这样的问题；第三个风险就是被收购风险。一旦承租方把品牌市场做大，就可能会反过来收购出租方，或者，承租方看好市场前景，也可能会凭其整体优势来收购企业。 而对于品牌承租方来说，品牌经营风险主要体现为三个方面。 一是品牌到期被收回，而品牌承租方长期做了大量品牌投入，很容易最终是替别人做了“嫁衣”。这种盟主与加盟商回购纠纷在连锁业中非常普遍，比如正在转向直营的快递业就是一例，还有就是俏江南回购加盟商所产生的官司。 二是品牌出租方进入相关业务领域，即便不使用这个品牌，但这个品牌同样起着担保与背书作用。而这种情况，也会导致品牌出租方与承租方在市场上竞争，甚至刺刀见红式地短兵相接，竞争的结果就是市场份额的此升彼减。
三是品牌出租方经营不善或遭遇危机，同样会“牵连”承租方。如在很多时候，一个连锁品牌的某个加盟商出现了问题，另外的加盟商也会被殃及池鱼。 可以说权益博弈是永恒的主题。 首先是权益金上的搏弈。其实，品牌租赁是一种以品牌为核心的赢利模式，也体现为一种商业模式。这主要体现在特许经营中。 还有一种把品牌效应最大化、品牌效益最大化的赢利模式，诸如迪斯尼的利润乘数商业模式：第一利润源是迪斯尼的动画制作，除了票房，通过发行、销售拷贝和录像带，迪斯尼赚到了第一轮收入。第二利润源是主题公园创收。第三利润源是品牌产品和连锁经营。迪斯尼在美国本土和全球各地授权建立了大量的迪斯尼专卖商店，通过销售各种玩具、食品、礼品等品牌产品赚进第三轮。目前，其相关消费品主要包括迪斯尼动画形象专有权的使用与出让、品牌产品的生产和销售以及相关书刊、音乐乃至游戏产品的出版发行等。这一部分收入大约占到迪斯尼40％的盈利。 另外一个是品牌权属上的搏弈。实际上，这最常见于母子公司之间，在与其他企业合资、合作过程中，常常出现品牌权属之争，诸如科龙电器与容声集团的品牌之争、格力电器与格力集团的品牌之争、娃哈哈集团与达能公司的品牌之争。 对于品牌租赁双方来说，如何保证自身的权益不受损害，并且力争双方愉快地合作，这并不是一件容易事。在合作中，不确定性因素很多。正因如此，才需要合作双方制定并遵守品牌租赁的五大“游戏规则”。 第一个规则是权益明确原则。对于合作双方的权益，主要包括品牌出租合作周期、权益金收取方式与标准、品牌经营管理目标、品牌经营行为约束、合作收尾工作等相应条款。在这方面，品牌租赁双方中的任何一方都不能有任何漏洞，任何一个小疏忽都可能会给企业造成大麻烦与大损失。 第二个规则是竞业限制原则。无论是品牌出租方，还是品牌承租方，都要尽量限制对方进入自己的业务领域。无论是直接进入，还是间接进入，都必须在品牌租赁约定中加以明确约定。这样就可以避免市场的混乱，以及避免同门兄弟之间的自相残杀。 第三个规则是品牌增值原则。对于品牌建设，不怕慢，就怕站，品牌积累需要企业一点一滴的品牌营销与传播行动。无论是品牌出租方，还是品牌承租方，都必须是品牌的积极建设者，都必须不断对品牌进行投入，必须共同担负起促进品牌资产保值增值的责任。 第四个规则是协调共进原则。既然是同一品牌，那就需要统一管理，包括品牌身份识别系统(BIS)、品牌营销传播行为、品牌资产管理等方面实现良性协同。同时，针对同一品牌，合作双方必须传达同一品牌内涵，包括品牌价值、品牌主张、品牌个性等等，而不是各谋其政。否则很容易把品牌做“花”了。 第五个规则是品牌过渡原则。任何合作总有结束的一天，所以，品牌出租方要考虑收回品牌或做出其他选择时，要最大化消解负面效应，也要给合作伙伴一个过渡空间。诸如一个品牌突然从一个业务领域里撤了出来，如果没有一个系统的方案，将会受到全社会的质疑，对品牌也就可能产生影响。而品牌承租方则需要考虑，一旦有一天自己租赁来的品牌没有了，该如何生存下去？所以，品牌承租方必须有一份过渡性、替代性的品牌计划，这样才不会被品牌出租方釜底抽薪。 第六个规则是品牌监管原则。当然，这里的监管是双向的，不仅仅是品牌出租方对品牌承租方的监管，还包括品牌承租方对品牌出租方的监管。品牌租赁合作双方作为平等的市场主体，在相互依存的同时，还需要相互制约。那么，这种监管以什么为依据呢？那就是品牌租赁合同与品牌管理手册。很多连锁品牌特许加盟的主要目的是在低成本的产业扩张的同时以求得经济利益，然而，由于在品牌监管方面缺乏科学的风险控制和预警机制，最终导致引火烧身。
