爱华网第169天经济链成本模式中的障碍
核心理念 要想转而采用经济链成本模式，就必须要求整个经济链上的各个成员采用一致的会计制度。（详见彼得8226;德鲁克《21世纪的管理挑战》及其他相关著作。）理论指导 德鲁克说：“要想转而采用经济链成本模式，就必须要求整个经济链上的各个成员采用一致的会计制度。”他认为，真正意义上的成本应该是整个生产流程的成本。aihuau.com 在一个生产流程中，规模再大的公司都不过是其中的一个环节而已。因此，现在的公司日益从计算内部的成本转到计算整个经济流程的成本，很多公司在转变模式时都会遭受剧痛，因为采用这一成本模式时都会遇到一些障碍。这些障碍是客观存在的事实，不可能在短时间内，或是只凭领导者一己之力就能够消除的。 采用经济链成本模式，必然关系到整条经济链上的每一家公司，要求其中每家公司都要采用一致或是相容的会计制度。然而事实上，每个公司都有其不同的会计制度，并且都宁愿相信并坚持自己的制度。他们宁愿相信自己的会计制度是最科学有效的，也是最适于企业的，这是一个很大的障碍。 另外，采用经济链成本模式，还要求所有的公司都能共享信息。而实际上的情况是，即使是在同一家公司，人们出自各种原因都不愿接受共享信息。这也是一个必然存在的现实问题，这是由人们一贯的观点及行为决定的。尽管如此，企业遭遇了这样那样的障碍，但仍然是改变不了经济链成本模式这一必然趋势。如果违反了这一趋势，即使是生产率最高的公司，都会受到成本不断上升的有害影响。操作指南 找出并克服经济链成本模式推行过程中所存在的障碍，确保这种成本模式在企业内得以有效实施。管理启示 德鲁克的这一观点对你有何启示？请拿起你的笔，记下你的所思所想。第170天企业参谋的工作原则核心理念 参谋工作并非是要提供知识，它存在的惟一理由就是要提高执行人员和整个组织的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效。参谋人员应该把精力集中在企业的重要事务上，尤其是那些时间周期比较长的重要事务。（详见彼得8226;德鲁克《管理前沿》及其他相关著作。）理论指导 德鲁克强调：“参谋工作并非是要提供知识，它存在的惟一理由就是要提高执行人员和整个组织的绩效。”可见，参谋工作并非一项具体的事务，但作用往往要高于具体事务。 他认为，企业的参谋工作至关重要，从事此项工作的人员应该把精力集中在企业的重要事务上，尤其是那些时间周期比较长的工作事务。对于公司管理层的重组及人事安排等周期短的事务，最好是一次性快速处理。参谋工作通常可以集中解决一些重要的工作事务，但扩大其工作职能很容易导致生产率的降低，甚至会造成工作绩效最高的执行人员失去效率。因此，必须严格控制参谋工作的职能范围，防止参谋过多地占用执行人员的宝贵时间和精力。 如何使参谋的工作变得卓有成效呢，这要给它界定一个明确的任务目标和时间期限。即“我们要在两年内实现将员工生产率提高5%”或是“三年后，我们计划掌握公司的市场分割信息，将得我们的产品生产线至少减少到一半”等类似明确的目标。这些清晰的任务目标，会使参谋工作收到立竿见影的效果。然而，如果参谋人员致力于“了解员工的行为特征”或是“研究市场的最新动向”等模糊的目标时，就不大可能收到好的效果。 参谋工作是企业管理的一个重要环节，每隔几年，领导者就要召集公司的参谋人员坐在一起反思，反思的主题要围绕“在过去的几年中，我们做了哪些工作，这些工作使公司发生了哪些真正的变化”。操作指南 精简企业的参谋队伍，为每一个参谋人员制定具体的工作目标和时间期限，并确保参谋工作的目标和企业的一个或多个目标直接相连。管理启示 德鲁克的这一观点对你有何启示？请拿起你的笔，记下你的所思所想。第171天养成要事优先的习惯核心理念 卓有成效者如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把最重要的事情放前面做，而且一次只做一件事情。（详见彼得8226;德鲁克网上管理课程及其他相关著作。）理论指导 对于大多数人来说，一次做好一件事就不容易，更别说同时做好两件事。德鲁克说：“卓有成效者如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把最重要的事情放前面做，而且一次只做一件事情。”只有善于集中精力、要事先做的管理者才能保证自己工作的高效性。 在今天，人们把目光越来越多地投放在效率上，效率已经成为企业界最高的价值判断标准。事实上，效率不过是形式上的东西，更加本质的东西在于效果。我们看到，各行各业的人都在为着更高收入、更多要求的生活水平或专业能力而奋斗，他们忙忙碌碌，不断攀登，到头来却发现自己到达了一个错误的目标。他们的确很忙，“效率”也很高，但是如果最终目标不是自己想要的，这样的效率也算不上真正的效率。 这一人生的自我管理原则，对于一个企业也同样适用。德鲁克认为之所以要集中精力优先做重要的事情，其原因就在于“一个有效的管理者需要完整的时间”。企业管理者，总是有着太多繁忙的事务，随时都要高效率地处理各种问题，这就要求他必须有判断孰先孰后的能力。我们把那些既紧急又重要的事情列为最应该优先处理的事务，这些问题被人们称之为“危机”或“问题”，如果不处理就会有严重后果。如果加以量化，可以说管理者应将他90%的时间用于处理要紧的事情上，用10％的时间处理其他事情才行。 我们不提倡管理者将大部分时间用于处理“紧急但不重要”的事情，因为这不过是别人眼中的轻重缓急，而不是企业真正的轻重缓急。这样造成的结果往往是，管理者的精力过多的集中于短期行为，工作重心失去控制，到头来企业的目标和计划将变得毫无价值。操作指南 德鲁克总结的决定优先要点的原则是，重将来而不重过去；重机会而不只看到困难；选择自己的方向，目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。管理启示 德鲁克的这一观点对你有何启示？请拿起你的笔，记下你的所思所想。
