爱华网编者按：
似乎是不约而同的，今年３月、４月之交，无论是国内国外的主流ＩＴ厂商都在纷纷进行渠道变革。
一方面，方正、同方、联想这样的老牌厂商是迫于戴尔、惠普这样的国际巨头销售不断增长的压力，开始进入渠道深挖时代；另一方面，国外厂商在刚刚进入中国时通过独家总代的方式迅速打开了市场，而要继续扩大份额，深入国内的二三级市场，必然要重新调整渠道策略。如今我们关注在ＩＴ渠道领域的纵深发展，从中更能看出在价格之外，厂商之间的深层次争夺。
国内厂商：发力大卖场 笼络重点经销商
一年之计在于春。在刚刚过去的第一季度中，国内ＩＴ厂商把最主要的计划都放在了渠道调整方面：近日，方正科技宣布今年要倾力推动其“三网合一”的渠道策略，使得市场、销售、服务三大网络合而为一，缩减中间环节降低渠道运营成本。而几乎与此同时，其主要竞争对手清华同方也在渠道策略上有很大动作。
很多分析师都认为，在２００４年国际品牌的ＩＴ产品将会向国内品牌发起一轮反攻，使得在台式电脑（ＰＣ）和笔记本市场处于领先地位的国内厂商感到前所未有的压力，于是，今年的春天，国内ＩＴ厂商们都在忙着调整自己的渠道策略，以应对越来越严酷的竞争。
渠道成为价格之外的新突破口
无论是ＰＣ，还是笔记本，国内厂商都不得不寻找更好的突破口，“国内的主导厂商感到巨大的压力，所以目前都开始纷纷调整渠道策略。”赛迪顾问分析师杜文峦认为国内厂商不约而同地做着相同的工作是存在一定的行业背景。
计世资讯的分析师也表达出相似的看法：“有的厂商能在ＰＣ进入成熟期后仍实现高速增长的主要原因是建立起自己独特的经营模式，并逐步将其塑造成自身的核心竞争力。”
“在这方面不得不提到戴尔，它的供应链管理非常具有杀伤力，产品的性价比也相当高，去年又开始向中、西部地区渗透，戴尔去年在国内的增长就达到４０％。”赛迪顾问分析师杜文峦认为现在的ＰＣ市场渠道已经是最主要的选择。“国际厂商对中国市场的影响也卷土重来。除了戴尔，惠普去年６月也推出家用的系列产品一直到现在销售都非常好，对联想、方正、同方等国内厂商的冲击也很大。”
大卖场被提到渠道策略前端
事实上，在台式电脑高速成长阶段厂商成功主要靠的是用户需求的张力、品牌的引力和渠道的渗透力。
而走行业化的渠道和开拓三级以下城市是很多厂商都已经意识到，并开始大力着手进行的。另外，还有一个渠道在去年也开始显露实力，而且今年将有更大的作为——大卖场。“这是与消费者的观念改变有关，ＰＣ对于广大消费者来讲，已经从一个很专业的ＩＴ产品慢慢变为非专业的消费品，所以在销售渠道上也会有很大的变化。”杜文峦说，随着消费观念的转变，销售的渠道也在变化着。
同方一直走低端路线，但生命力很顽强，找到了适合自己的增长点。今年，同方在渠道方面只强调两点：一是行业渠道，二是大卖场。而且重点还是在向行业的扩张上。
方正科技销售平台总经理赵铁军说到：“我们在苏宁、大中的销售量都是第一，在国美可能稍差一点。同时，我们还希望能够和他们建立更直接的关系。”
以前ＩＴ领域的地方性厂商和二三类厂商比较重视大卖场的作用，但现在一类厂商也在逐渐进驻大卖场。但大卖场的崛起并不是得到所有ＩＴ厂商的认同，至少到现在联想在这方面还没有什么动作。“一些厂商认为不应该依仗大卖场，否则厂商会失去控制权。”杜文峦解释一些厂商不跟进的原因。
赵铁军说：“其实这些大卖场都是想冲击传统的ＰＣ渠道，可以一家独大。方正会在市场上、策略上配合他们，但我们也会注意不要因此而冲击到我们的代理商。”
但无论如何，大卖场出货量大已成为现实，虽然目前其在整个ＰＣ市场销售中所占的比例还并不是很高，只有５％左右，但上升速度比较快。另一方面，传统的分销渠道已经开始饱和，所以，大卖场的势力在２００４年已不容忽视。
帮助代理商做大做强
之所以现在要进行渠道调整，赵铁军告诉记者：“说到整个渠道，重中之重是做好分销渠道。”２００３年方正提出了支持大的分销商做大的想法，走了一段弯路。去年方正全国登记在册的分销商有一百多家。这种结构不利于方正渠道的发展，有一些代理商陷入了互相地冲击中，渠道区域的建设效果不明显，存在很多内耗，一些代理商也产生了动摇。“现在我们看一下，大概也就需要四五十家就够了。方正科技今天没有能力也不需要这么多分销商。”走过一段弯路，方正重新明确了在渠道方面的策略：“很简单的两个字：做大，今年的目标是能让渠道从一个迷茫地状态到有一个清晰发展的思路。”
渠道方面，方正与联想的做法正好相反，来自分销商的反映也不同。方正在北京最大的代理商神州泰岳副总经理刘伟在接受本报记者采访的时候表示：“方正今年在帮助代理商做大做强方面的系列举措让我们受益匪浅。方正主要从培训、市场、服务三个方面帮助我们。”他特别介绍了方正的市场策略，“在业界普遍采用以产品为核心的背景下，方正科技已经转变为以市场为中心、以客户为导向的渠道策略。比如笔记本电脑的定价方面，大部分厂商采用产品价格直接由厂商自己定，合作伙伴没有任何发言权。而方正科技则制定产品指导价，然后由代理商和方正科技一起根据市场供求状况制定最后的价格。为我们的销售带来了极大的帮助。”
国外厂商：罢黜独家总代 进入多头代理时代
罢黜独家总代，签下佳杰科技、翰林汇、神州数码三家代理，在华业绩差强人意的东芝笔记本这回真要赌一把“分线包销”？
近日，东芝的渠道动荡，给了国产笔记本电脑商可乘之机的新闻沸沸扬扬，２月，长城、明基、华硕等国厂笔记本供应商的增幅均超过了５０％。看在眼里，痛在心头，东芝方面一再要求渠道４月必须整肃完结。
佳杰科技：分销商应将包销精细化、方案化
张殿成，北京王码同利总经理，１９９５年下半年始与神州数码合作分销东芝笔记本，３年后转为ＩＢＭ分销商，２００１年他“投靠”了佳杰科技。 为什么脱离神州数码？张殿成说：“那时侯卖东芝笔记本１年有近３０００万元的‘流水’，神州数码是东芝在中国的惟一总代理，它垄断了东芝的厂家资源，对我们这些代理商也没有什么支持。”
东芝方面当然也觉察到了独家总代，“一股独大”格局下的摩擦。在渠道伙伴选择策略上，东芝（中国）有限公司公关宣传部部长新庄宪称，“东芝会根据不同情况选择最适合的经营战略，目前而言，我们认为最适合的经营战略就是通过多家代理店进行销售。”由于过分依赖独家总代，东芝自身在华没有很强的营销能力，只是去年１０月才在上海成立了营销部门，以前“委身”于神州数码，现在则要试着自己来控制市场了。新庄宪说，“东芝销售部门的任务是为了更好地对各销售代理店的业务提供支持。”
佳杰科技市场部总监孙会君向记者证实，“全国范围内１００多家原本‘归属’神州数码的１００多家分销商先后‘倒戈’。”有人说，佳杰科技的这一招对神州数码而言无疑于“釜底抽薪”。孙会君对此倒是坦荡荡，“这很正常，分销商也要赚钱嘛。”
“近两年来，东芝笔记本市场份额、市场地位、知名度的下降并非市场原因，只是东芝可能在产品、渠道合作等方面有无法完全适应中国市场的地方，所以做得不太好。”佳杰科技移动产品事业部总经理王中昊认为，“分线包销这一渠道策略对东芝来说是可行的，依照以往经验，如果不采取包销策略，分销渠道很容易陷入恶性竞争的局面。采用包销体系后，代理商之间的竞争状况要比以前好很多。分销商应将包销精细化、方案化，这样才可能与供应商完满契合。”
作为国内第二大分销企业，直销、渠道扁平化对佳杰科技的威胁与冲击不言而喻。而台式机渠道扁平化趋势将在未来几年里在笔记本电脑上重现。佳杰科技在国内有５５００家销售代理商，渠道服务型企业的核心竞争力如何体现？刘伟说要从生产、制造、服务整个供应链领域建立自己的核心竞争力。“扁平化经营体制下实现中央集权制分公司的模式”，刘伟并不掩饰自己对二三线渠道的控制欲。
东芝：多家代理为的是包抄所有消费领域
不可否认，神州数码强大的渠道分销力量曾经为东芝笔记本创造过辉煌，但从２０００年至今，东芝笔记本销量已经落在了ＩＢＭ、ＨＰ、联想之后，脱离神州数码是东芝在遭受市场停滞后的本能反应？新庄宪这样回复记者：“随着中国笔记本电脑市场需求不断扩大（２００３年需求量为１８０万台，预计２００４年将扩大到２７０万台），东芝认为必须通过充实产品阵容来扩大销量。为了实现扩大销售的目的，有必要强化销售渠道。抓住市场扩大的机会，发挥产品优势，在扩大商品阵容的基础上发挥销售代理店的优势，争取进入所有的消费领域。”
ＩＴ产品的日益同质化，使价格成为屡试不爽的市场利器，当生产成本难以再降，比拼的其实就是销售成本了。一步到终端的方式摈弃了多余的中间渠道，自然更具竞争力；而随着大城市家用笔记本电脑的普及，各电脑厂商的市场策略逐渐向纵深发展，传统渠道单纯依靠总代理和大分销很难渗透到二三级乃至更小规模的区域市场。东芝渠道变阵之外，此前，三星也已将全国代理制改为区域代理制。
“得渠道者得市场，我们就是一家专注于为企业客户、渠道客户服务的渠道供应商。”佳杰科技（中国）ＣＥＯ刘伟说：“２００４年国内笔记本市场的竞争重点将向更深层次发展，渠道、服务是新的竞争热点。”
