爱华网2003年是中国IT管理咨询转折性的一年。
此前，全球传统的五大咨询机构（普华永道、德勤、安永、埃森哲、毕马威）分拆与合并不断，2003年，一切尘埃落定：IBM收购普华永道，毕马威合并安达信改名毕博，凯捷鲸吞安永，这些公司在中国的业务也完成了初步整合，而合并后的新惠普在中国的咨询服务业务也声势日隆。
国内公司亦出现同样的情况：联想并购汉普后，又完成了对几家行业公司的收购，神州数码也开始大规模向咨询业进军。
随之而来的明显变化是：战略扩张纷纷启动，这种扩张不仅表现出公司人数的大幅增加，也表现在业务量的迅速上升和市场格局的变化上。
如果说2003年前“五大”和其他咨询机构在中国IT管理咨询市场上还处于摸索阶段，那么，2003年它们已经把脚踩在了大规模扩张的油门上。
大扩张
12月中旬，郭为带领他的新队伍出现在世人面前。由神州数码与美国Emerging公司和香港Kaloke公司共同投资的“神州数码咨询有限公司”登台亮相，主要负责IT业务的整体规划与咨询。
这一举动让不少国外厂商感到忐忑不安，今年神州数码在ERP领域签单的数量增长惊人，而咨询公司的成立，更意味着神州数码在企业信息化的价值链高端落下了棋子，结合神州数码长期以来形成的庞大分销网络，足以在二线ERP市场让所有对手感到压力。
但神州数码并不是惟一在咨询领域扩张的企业，即使临近年终，惠普的咨询部门，毕博、埃森哲、凯捷安永等公司招聘部门依然忙碌。
毕博是最典型的例子。2003年的冬季，校园招聘达到了近百人之多，据说其中MBA就占了50人，去年合并安达信中国咨询部门后总人数只有100人左右，而目前已达到400人的规模。如果加上今年4月毕博在上海成立的全球开发中心，三五年内，毕博在中国的员工可能超过5000人。
与毕博定位相近的埃森哲也同样经历了高速扩张，一位今年年初便进入埃森哲北京公司的顾问告诉《财经时报》，每次出差回来都会看到新面孔，去年不到100人的埃森哲目前已超过200人，与此同时，公司还维持着30％左右的人员流动率。
凯捷安永是五大中进入中国较晚的一家，今年7月，凯捷安永正式将公司中国地区业务总部由香港迁往上海，北京分公司也很快成立，一年前不足30人的队伍现已超过100人，安永的目标是在未来几年内扩张到500人以上。
一个让毕博们感到振奋的消息是——今年IT咨询在公司营业额中所占的比例越来越大，“超过50％”的说法不时可以听到，而有的顾问则表示，如果把与IT有关的咨询项目都算上，不少公司收入80％的营业额都来自于IT管理咨询。IDC曾预测，到2005年，IT咨询将占整个管理咨询60％以上份额，这一现象在中国已经有实现之势。
扩张后的隐患
似乎一夜之间，以IT咨询为主要拉动力，管理咨询公司在中国驶上了快车道。
从订单数量看，今年增长较大，在12月中旬的中国科技咨询年会上，理事长石定寰认为，今年中国咨询业规模已超过300亿元。
从今年快速扩张的几家公司来看，很多时候甚至出现了顾问不够用的情况，不少项目不得不采取了临时招募或是与战略合作伙伴分而食之的做法。
但订单真的多得足够支持各大IT咨询公司未来扩张的勃勃野心吗？
从垂直行业来看，电信、金融、能源依然是2003年最主要的咨询订单来源，几乎每家大的咨询公司都可以在这几个行业分到或大或小的一杯羹。
电信行业的订单数在咨询市场一向位居前列，但由于分拆和重组的余波还没有完全过去，今年电信咨询项目增长并不明显，比如网通，一向被几大咨询公司寄以厚望，但真正拿到项目的咨询公司却几乎没有。
银行业由于WTO和巴塞尔协议的压力，咨询订单情况略好，但证券行业糟糕的形势让订单也大打折扣。
能源行业由于管理水平普遍不高，其巨大的市场潜力和良好的赢利情况让咨询公司们充满了期待，随着能源行业国际化和自身改革的推进，咨询公司介入的可能性越来越大。
以电力行业为例，今年电力行业改革幅度很大，形成了五大发电集团和两大电网，随着电力改革的深入，在发电端和销售端都要引入竞争，导入信息化是必然。
但能源集团显然有自己的打算，以中石化为例，中石化在全国范围ERP首先选择了埃森哲，后来考虑到全国分公司众多，中石化很快与盈科成立了合资公司来完成大部分的项目，这种客户咨询能力的提高，将对刚刚起步的国内咨询公司带来沉重的打击。
“项目比去年有不少增长，但扩张和项目增长并不完全相配”，国内一家IT咨询公司负责人如此评价，而“五大”里普遍流行的说法，则把目前订单集中在大型垄断性国企的现象称为“吃大户”。
为了得到足够的项目，外资咨询公司在价格战方面也不遗余力，目前“五大”在收费方面和国内公司基本已经处于同一水平，有时甚至更低。
这和“五大”刚进入中国时的价格策略完全不同，在2001年时，国内和国外的公司收费水准是泾渭分明的，去年开始降得很厉害，一位汉普的顾问告诉《财经时报》，有时在招标中遇到国外对手时，竟然发现对方的报价比自己还低。
“为了几年之后的市场，它们放弃了目前的一些利润”，远卓的一位合伙人认为这是“五大”的策略，因为现在“五大”在中国国内的营业规模一般在2亿元左右，就算赢利，对它们来说也并不会大，这种价格策略瞄准的是未来几年可能到来的高峰，“现在它们要尽量扩大客户群，而降价是扩大客户基础最直接的途径”。
降价也带来了不少问题，比如咨询和实施人员素质参差不齐，某“五大”之一接下一个金额超过5000万元的银行项目，但由于人员不够，只有分包给合作伙伴或是临时组建起来的一些小公司。人员混杂，不可避免地带来无法预知的风险，对客户的承诺变得难以完成。
猎人与农夫
一边是快速的扩张，一边是快速的死亡。
从年初的志杰公司意外“死亡”开始，国内IT管理咨询公司的压力变得越来越大。
当“五大”把价格拉得比汉普还低之后，事实上宣告了一个强者更强、弱者更弱的时代来临。
“小咨询公司就像猎人，打到猎物时可以维持，一旦市场开始洗牌，打猎越来越难，便可能面临死亡”。
除非有强大的实力或是独特的定位，否则将越来越难在竞争日益激烈的市场立足。
与猎人相对的是农夫，农夫有固定的领域可以耕作，近两年在国内第三方咨询颇有影响的AMT公司的一位副总裁，半开玩笑半认真地说，在中国IT管理咨询领域，成为农夫是大多数公司的理想。
目前可以真正称得上农夫的是国外软件巨头们，SAP、ORACLE、IBM等在软件或硬件上拥有无可取代的地位，庞大的客户群也保证了其未来的发展。
“五大”以及联想和神州数码正在向农夫转型。
联想和神州数码出身IT行业，今年都全力向IT服务和咨询业务转型，致力于打通IT服务全价值链，其标志就是收购或建立咨询公司。
“五大”则往往反其道而行之。以毕博和埃森哲为例，毕博今年在全球最大的一笔投资放在上海的全球开发中心，它的设立在于帮助毕博提供外包和软件开发等技术性服务；埃森哲今年9月在大连也成立了类似的开发机构，两者的目标同样是打通IT服务的全价值链。
“在扩张的同时，两极分化将越来越严重”，当农夫越来越多，猎人的时代便真正走向终结。
