爱华网密码：资源共享 双品牌 在东风有限旗下的公司中，郑州日产是一个非常特殊的企业，命运可谓充满波折。 虽然自 1993年就已成立，是日产在中国的第一个合资公司，但实际上由于日产占股很少，因此郑州日产似乎一直游离于日产体系之外，在成立后的十五年间，股权经历了四次重组，直到 2007年纳入东风有限体系。 在这个公司中，又与东风日产乘用车、东风商用车公司和东风股份不同，重组后的郑州日产需要面对的是三元文化，即日产、东风和郑州日产三家企业的文化融合。 当然，在纳入东风的大自主战略之后，目前的合作形式对于之前经历了太多波折的郑州日产而言，无论怎样，都会有股东方的支持，加上在体系内部的资源共享，双品牌的发展战略和以 “东风风度 ”品牌纳入东风自主体系的战略都会让郑州日产的前景可期。 艰难重组之路 回忆郑州日产的过去，郑州日产总经理郭振甫表情严肃。 5月14日，在郑州日产办公大楼里接受媒体采访时表示， 2001年，他曾在一次讲话中说： “任何抱怨和哀叹都不如直接行动 ”。而这是他针对当时郑州日产内部日益蔓延的抱怨情绪而发出的警告。 郑州日产可谓命运多舛。 1993年，由日产汽车公司（占股 5%）、中信集团（占股 10%）、郑州轻汽（占股 35%）、泰国三友（ 25%）、工行河南分行（占股 25%）共同组建了郑州日产汽车有限公司，但直到 1996年3月才获得国家正式批准，这可作为郑州日产发展的第一个阶段。在此期间的 1996年，郑州日产开始生产第一款合资产品 D21，到 1999年又推出了 D22。 2001年，泰国三友和工行河南分行从郑州日产撤资，日产的股比增至 30%。这时候股权的变动让一些人的心理产生波动，郭振甫也就是在这时针对这种情绪发出了警示，他觉得哀怨和哀叹，没有更多的价值和意义，不如面对现实。 郭振甫回忆，直到重组后的 2002年，郑州日产的合资企业的资本金才完整到位，情况有所改观。郑州日产市场部部长郭红军告诉《汽车观察》杂志记者，他感觉公司的在 2003年以前确实是一个自我的救命阶段，一直在生死边缘徘徊。随着 2003年帕拉丁的上市，至少在 2003年、 2004年，整个公司的收益状况以及企业文化有了一个很大的提升。 说到资源共享，在东风有限的调配下，目前郑州日产已经在帮东风日产代工生产部分车型，虽是暂时的，但也充分发挥了在大集团内资源共享并获益的优势。 然而，郑州日产的重组还在继续， 2004年，中信集团退出，东风股份介入，占比达到 51%，处于控股地位，自此郑州日产被纳入了东风体系。直到 2007年底，随着郑州轻汽的退出，郑州日产只剩下东风和日产两大股东，并且采用了 50：50的合资公司股比方式。 自此郑州日产的股权关系终于理清，步入了新的发展阶段。
就是在这一次的股权重组中，郑州日产经历了很多波折，同时由于股权关系复杂和大环境的影响，例如亚洲金融危机等，也导致郑州日产错过了很多发展的机会。用他们内部带着苦笑的一句话叫 “卧薪尝胆 ”。 迟到的共融共享 事实上，尽管郑州日产是日产在中国最早的合资公司，但由于上述原因，日产的生产和管理理念并没有很好地导入，直到中村公泰就任东风有限总裁后才开始大力推动，经过几年来的推动，取得了一定成效。 郑州日产内部，文化的融合一直都在进行。被派驻郑州管理郑州日产事务的东风有限副总裁真锅雅文在 5月14日的采访中表示，郑州日产的中日双方的融合，现在各方面做得比较彻底，比如说现在我们的东风品牌的开发，所有的日方人员都是要参与，日产品牌的开发是中日双方作为一个团队来开展相应的工作。 真锅雅文介绍说，目前不管是东风品牌还是日产品牌，都在同样的生产线上进行生产。不管是针对经销商还是消费者，大家都是从 “满足各个阶层的消费者的需求 ”出发的角度去做。 “我们现在这些标准与东风日产所使用的是同样的标准。 ”真锅雅文说。 当然，在日常的工作中，双方肯定有一些争议和争论，每到这个时候大家都能够坐到一起，把自己的意见充分地表达出来，而不是一味地去争论，最终能够寻求得到一个解决办法，形成统一的价值观和认识。 郭红军也深有感触： “对于我们这些一步一步走来的郑州日产老员工来说，每次的调整内心肯定是有挣扎的，也有互相协调的过程。走到现在，郑州日产可以说在现在所有的汽车厂里面文化最复杂也最和谐的，我们提出的 ‘相信、相伴、成就’和‘48字方针 ’是经过多方的努力达成的，我们也一步一步走向卓越。 ” 此外，在 2007年之后，背靠两大股东的郑州日产也焕发新的活力。郭振甫告诉记者，东风有限在管理的流程方面和资金方面都给予郑州日产很大的支持。 “应该说郑州日产这几年的发展还是得益于资源的共享，因为汽车的规模很多程度上就体现在资源的共享上，比如动力总成，这就是非常大程度的一种共享。如果不是这种平台，未来第一位要面对的就是成本竞争，目前我们的成本我认为远远低于很多自主品牌。 ”郭振甫说。 事实上说到资源共享，在东风有限的调配下，目前郑州日产已经在帮东风日产代工生产部分车型，这对于郑州日产而言虽是暂时的，但也充分发挥了在大集团内资源共享并获益的优势。 双品牌战略 2004年，郑州日产被确定为 “日产在全球的轻型商用车（LCV）基地 ”。在东风有限中，郑州日产作为五大生产基地之一，得到了来自技术资金的双重支持。 在郭振甫看来，双品牌战略的实施是合资企业发展良性互动的推手，借助双品牌战略激活了创新能力，即利用日产的技术平台，开发出东风品牌的系列车型，并建立制造、销售、研发一体化的营运体系。 他们的愿景是有效利用东风的成本和速度， 强化日产的品质、技术和车型平台， 保持“P ICKUP 、CDV”的领先者地位， 积极创造SUV、MPV的市场优势。 在双品牌的规划中，NISSAN品牌要成为日产全球LCV重要的研发和生产基地，向全球输出产品及零部件；东风品牌则为东风品牌在民族自主品牌中保持领先优势提供有力支撑。 实际上郑州日产探讨双品牌战略早在2001年前后就已经开始。之所以要实行双品牌战略，郭振甫给出了三个理由：第一，用户的需求发展是分层次的，尤其是发展中国家用户的需求会更加分层次。分层次需求最好的方式是用分品牌的商品来满足，这是符合市场经济基本的规律的。第二，非常有助于现有已经形成的资源优势的发挥，这包括了已经形成的平台的优势，已经投入的资源优势的最大程度的发挥。第三，非常有助于产品的消化 ——吸收 ——再创造。事实上，这既是消化 ——吸收 ——再创造的一个实践的过程，也是沉淀的过程。 郭振甫告诉记者： “某种程度上我们的双品牌带有一定的理论依据，当时最终获得日产批准，其实基本上用的也是这三个理由。 ” 真锅雅文表示，就日产全球来讲，只有在郑州日产这个公司是实行双品牌战略的。在日产 LCV乘用车有明确的区分，日产一直强调的是，郑州日产是 LCV专家，因此从郑州日产销售的各个方面来讲，都是针对 LCV这样一个领域。 而在销售领域，郑州日产目前实行的是 “大宗 +大众 ”的模式，因为郑州日产的车型特点决定了在大宗市场的广泛应用，例如电力、通信、石油、公安系统等，目前已得到了行业用户的普遍认可，而通过小众车产品向大众群体提供了可靠服务。 郝身健是郑州日产主管营销的副总经理，他表示，在 2005年锐骐皮卡投放和2009年帅客投放以后，营销模式就开始从大宗的营销模式向“大众+大宗”的营销模式转变，也就是说，过去是以行业用户为主的营销模式开始向以私人为主的大众用户营销模式转变。
