在生存与发展之间—— 一个业务代表对国内IT市场的简单认识
从2000年IT市场的火爆到2001年IT市场的“冬天”,以及2002年IT市场的冷静,从个人的角度,觉得国内IT市场将孕育着巨大的变化,这种变化很有可能是IT企业生存与发展的生死抉择。下面是个人对国内IT市场的简单认识。
国内IT企业在产业链上的弱势
从上面来看,中国的IT企业基本上都处于标准执行者和标准流通者的链上,而这两个位置的利润空间已经逐步下降,尤其是硬件。现在联想的毛利能够维持的15%左右,一般的分销商在2-3%之间,经销商在5-6%之间。
而且毛利的下降的同时,经营成本在上升,比如人员费用,店面租金等。为此,企业为了扩大利润,只有拼命的压缩成本,比如裁员,改变工薪结构等。
这种拧毛巾的做法的确维护了企业的利润,但是其负作用也很大。主要体现在:
1、公司的销售效益可能会下降
比如业务人员工资的下调,会挫伤其工作积极性,其工作效率就会降低,从而影响销售(绝对量、增长速度、客户重复购买等)。
2、公司发展不稳定
销售效益的下降将导致盈利效率的下降,进而影响研发的投入和开展新业务的投入等,使公司在市场竞争中处于不利地位,影响公司的发展。
为了规避这些风险,处于这两个位置上的企业都在寻求突破,企业要生存与发展,其根是赚钱,要赚钱,两条路——开源与节流。
节流大家都知道,也都在做。而开源就不那么容易。
目前开源的情况有这几种:
1、专注于某项业务,做透
比如联想的核心分销商,在一定的区域深入开拓。
2、多业务拓展
比如神码的通用产品分销。
3、在产业链上前后走
比如联想的LEGEND WORLD,就是要向业界表明联想要向标准制定者迈进。当然也有向下走的,比如DELL就是直接从标准执行者跨过流动者而面向用户。再有就是众多的标准流通者向标准执行者迈进,国内众多的地产品牌就是一例。
4、多产业发展
就联想集团而言,就有PC、风险投资、房地产等。
从投入产出等纬度来分析,这些做法如同一个金字塔:
1、进入壁垒
由于人力、财力、技术等原因,从单业务到多产业发展,每个层次的进入壁垒成上升趋势。
2、风险
单业务的优点之一是比较专心,经营风险相对小一些,而业务越多,管理的难度,资金的要求也越高,风险也越大。
3、利润
由于上述等原因,从底层到高层的利润呈上升趋势。
国内IT企业的选择
随着中国进入WTO以后开放步伐的加快,以及世界IT制造中心和IT市场比重向亚洲尤其是中国的倾斜,这都给国内IT企业的生存和发展带来了极大的机遇和挑战,从个人角度来看,挑战是更大的。
主要原因如下:
1、大多数国内IT企业处于标准流通者的位置,转型的难度大
主要阻力在于老板的意识、公司的实力(人、资金、管理、技术能力)。
2、国内标准执行者处于两头夹击,向技术转型的难度太大
前面有INTEL、微软等公司的层层设防,后面有渠道合作伙伴的拖累,而且后面的伙伴在基本生存得不到保证的情况下,向国际大品牌投诚是必然。可以这么比喻,从80年代到90年代,国内IT企业用辛勤和汗水建立了基本的IT高速公路,而以后在公路上跑的最快、最好的车未必是中国的,一句话“为她人做嫁衣裳”。
3、国内IT市场成熟度跟不上IT的发展速度
首先,老百姓的需求仍是物美价廉,价格仍是主导因素,而且产能相对市场容量是“僧多粥少”。其次,企业与政府的需求大部分处于IT建设阶段,对应用的需求还需要培养,高层次的服务需求国内企业还是借力做,面对这块未来的大蛋糕是有心无力。
虽然挑战极大,但是国内IT企业还要生存,而且还要发展,因为这个产业是今天和明天的产业,不管是国家还是企业都丢不起。正因为如此,有国家信息产业部的组建,有16大信息产业发展的规划,有神州数码新软件公司的成立,有联想的LEGEND WORD,有“中国芯”的制造。
个人觉得,国内IT企业在以后的发展中应注意以下几个方面:
1、联想、神码一类的公司借力(国内的、国外的)加快产业链上的移动,尤其要注意技术能力的沉淀,注意人才的培养,注意内部管理的提高,并留住人才。
2、广大经销商要提高服务意思,加快服务转型,注意自身各方面能力的提高。
3、实力强的公司可以适当加快兼并、联合的步伐,尽快使自己强壮起来。
4、国内大的IT企业应该有相互的务虚沟通,减少国外企业抢渠道、抢人才的力度。
5、国内大的IT企业多了解并运用经济学的原理,避免再遭遇2001年的“生产过剩”。
总之,在IT产业高速发展的今天,国内的IT企业需要以平静的心态、成熟的心理并加上年轻人的拼搏精神来加快自身的发展。