爱华网一旦老板插手工作，起到协调作用的“第三者”在此时是非常有必要“插足”的。很多职业经理人在工作中不被授予实权，或是在开展工作中不断受到来自老板的权力干扰，使其工作计划无法如期完成，最后导致工作业绩和能力体现不出来，然后又被指责为没有能力，最后被一纸辞退通知书炒鱿鱼。作为经理人，遇到这样的上司、老板，其内心深处可谓有太多的痛苦、酸楚和无奈。如何应对老板对工作的插手，可以说每一位经理人都有一套“独门绝学”。本期圆桌讨论我们邀请到凯达电讯（上海）有限公司华东区总经理常斌、北京华立企业顾问公司高级HR顾问张华立、北京某商场客服部经理顾雨等三位在不同类型企业工作的职场人士，共同探讨这一话题。aihuau.com功高不盖主北京某化妆品公司产品销售部总经理 顾雨2004年我开始担任部门副总经理，从表面看，老板对我非常信任，一些本该属于部门经理去做的工作都交由我去完成，而且特别叮嘱我每次向他直接汇报而不需请示总经理。开始我一直以为是老板对我的信任，后来才发现无论我做什么工作，老板都要在背后插手，每次开部门工作会时，老板都会亲自参加，并在会上对我的工作指手划脚，告诉我这个应该怎么做，那个应该怎么做。久而久之，我觉得每做一项工作背后都有老板的眼睛在盯着，这让我在工作中难以放开手脚，感觉很不自在。正当我为此苦恼的时候，公司的HR经理找到我，他对我讲，前任部门经理是公司初创时期的“元老级”人物，业绩也很突出，他感觉公司大半的江山都是他带领着团队打下来的。到了中期这位经理做事开始一意孤行，事前从不与老板协商沟通，且全年的销售计划都是由他的团队制定，不经任何人协商的，而且销售部的业务人员全是由他安排进来的，辞退员工也不经老板和onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部门批准，所以这让老板感到没有话语权。HR经理还告诉我说，其实老板很看中我的才华，之所以对我的工作过多干预，是因为前车之鉴，担心随着我对公司业务能力的熟悉而“功高盖主”。和HR交流过后的第三天，我便找到老板，和他进行了一番推心置腹的谈话。沟通过程我将自己的想法和盘托出，先对老板插手工作的做法表示理解，但同时将其这一做法会让经理人难以施展拳脚，不利于企业长期发展。与老板沟通的目的很简单，就是打消他头脑中“对经理人过度放权会使其功高盖主”的惯性思维。通过谈话沟通，我和老板间的距离更近了，他在认可我前段工作的同时也表示将来会给我提供更多的机遇平台供我施展，而不会过多插手我的工作。对此我也做出承诺：1. 定期向公司副总汇报工作进程和计划；2. 遇到重大决策时召开会议集中商讨，做到事前事后沟通。3. 销售部门在执行项目的过程中全程接受公司监督；4. 以公司发展大计为重，将个人决策转化为公司决策。经理人与老板应互信、互任、互赖北京华立企业顾问公司高级HR顾问 张华立 我认识的一位经理人去年空降到资产有10亿的企业任总裁，上任当天老板宣布了企业的事情由他来管，但事实上老板都在背后插手。事后这位朋友找我抱怨老板凡事都要从中插一杠子，让他很不自在。但我觉得这并不是简单的对他能力的不信任，想反是对他的一种保护，同时也是一种对企业负责任的表现。试想偌大的一家企业，董事长陡然不管，让位于一位人生地不熟的空降经理人，怎么可能。经理人的角色和老板的角色是两个完全不同的角色，所担负的责任是不一样的。当经理人出现失误的时候，不可能承担真正的责任。而老板却要全部埋单，尤其涉及到法律责任，作为老板是要全部承担的。所以，老板为了避免危局的出现，会去矫正企业失衡的权势结构。经理人与老板之间要形成“互信、互任、互赖”的关系，经理人进到企业是帮助企业增值，同时提升自我价值，而要实现这一过程需要经理人与老板二者间的信任。另外经理人要学会融入一个环境，也就是职业经理人的内部化，要学会交朋友。经理人在刚刚进入到一家新企业时不要乱讲话，重点是要把公司的背景、内部情况弄清楚，然后再把整个心态融到企业当中去。所以经理人在遇到老板插手工作这一问题时，要以一颗平常心去冷静处理。一、用能力和业绩证明自己。老板插手经理人的工作，原因很大程度上在于对经理人工作的不认可或不相信，所以在老板插手工作时不要过多埋怨，而是寻找机会去做一件会让老板认可自己能力的工作；二、换个角度看问题。许多经理人遇到老板插手工作时就满腹牢骚，很少主动站在老板的立场上考虑事情，所以经理人换个角度或许能找到问题的症结，才好对症下药；三、多与老板沟通交流，增进双方的信任与理解。寻找合适的“第三者插足”凯达电讯（上海）有限公司华东区总经理 常斌我原来的下属现在在浙江省一家企业任副总裁，之前听他讲过这家企业曾在半年内先后换了六位部门经理。他到任后，现任总经理总向他抱怨说老板经常插手他的工作，致使有些工作他根本无法开展，即使要做也要先请示老板。原因是自从招聘进来第二个经理开始，这家公司的老板就不放心，先开始的时候他直接指挥下面的副总经理，技术副总，研究所的所长，然后直接下指令。到后来到了连部门的主管都愿意直接发邮件给老板的程度，老板很热心，也体现他的权威，然后回了邮件。
之后我的这位朋友找到老板跟他沟通，为什么先后有六名总经理会“死掉”，并不是你公司业务发生变化，也不是业务不好，就是缘于老板没有充分信任他的下属。作为老板并不是不能了解情况，第一，发现情况不要现场指挥，可以把总经理叫到办公室跟他说，而且要督导他，几天之内要解决这个问题，一定不要直接插手。第二是干预邮件，下属发邮件给老板，老板告诉发邮件的人，这件事情如果不是自己决策层面的事情，这件事情应该找总经理。结果过了半年时间，再没有下面的经理来和朋友抱怨老板插手工作了，公司的整个运营机制也理顺了。我还有一个好朋友曾在一家医药企业任销售总监，个人能力很强，但因为一些特殊原因不能继续呆在这家公司，因此，他进入了一家私营公司担任销售经理。起初老板采取放任式的信任，在朋友接手后该公司连续多月取得销售佳绩，不光将以前的亏损补回来，而且有了较丰厚的盈利，但就在这时，老板开始了干预和插手,老板甚至天真地认为不用聘请强势的销售人员也能保持这样的业绩。于是，我的朋友以到国外旅游为借口，请假数月。但那家公司自从他走以后便开始出现了连续多月大面积的亏损。此时老板才后悔莫及，赶忙找到公司副总裁和朋友赶紧回国处理事情。从这个案例可以看出来，一旦老板插手工作，起到协调作用的“第三者”在此时是非常有必要“插足”的，也就是说一旦有此问题出现，沟通无效或老板根本听不进去经理人的意见，那么经理人可以找“第三者”参与其中帮助协调，也可以“冷处理”一段时间后，待老板完全清醒，知道经理人的重要性后自然会主动请人出面讲和。另外，第三者的选择可以是公司副总，也可以是公司的HR。
