爱华网各个国家有各自不同的优势，亚洲国家必须关注自己已有的一些价值和优势，并不是说到了海外就要放弃。一本《世界是平的》让“全球化”这个词汇再次升温，而在这一拨的全球化浪潮中，最引人注目的无疑是来自于亚洲的一些正在兴起的新型跨国企业。其实，早在2003年，美国高盛公司的经济学家就创造出了“金砖四国”的概念（巴西Brazil、俄罗斯Russia、印度India和中国China，其英文首字母组成BRICs，即金砖四国），并称金砖四国的崛起将是21世纪影响人类最深的经济趋势。而在这一概念中，有3个国家都位于亚洲，亚洲大国的崛起则是这些国家的企业全球化加速度的充分印证，他们正在逐渐地进入国际市场，但是可能还没有达到一定的规模，演绎着喜忧参半、血泪并行的征程。
aihuau.com先巩固本土市场“要有很好的动机来进行全球化。如果只是为了全球化进行全球化，如果全球化的结果是让你过早地放弃了自己本土的市场，这是非常危险的。”香港佐丹奴国际有限公司董事局主席及行政总裁刘国权强调，特别是对于零售企业，它是非常受文化和本地化影响的产业，如果零售公司想到世界开拓市场，但动机不纯，就有可能损失很多时间和资本，却劳而无获。所以，在全球化之初，保持一个成功的地方品牌是至关重要的。“零售公司不只是要成长，不只是要到境外开展市场，更重要的是要保护自己国内的市场，在国内市场必须有一定的稳定性，能够抵抗全球品牌公司占有你的市场。”进入世贸组织会打破全世界的贸易障碍以及壁垒，所有其它国家的竞争对手会与本土企业一起竞争，如果本土企业缺乏很强的本土市场，或者是没有办法很快地在短时间内建立起自己的优势或者技能，防御能力低下，则其在市场当中仍然是非常脆弱的。“事实上很多人觉得跨越了国界进行公司的经营就认为是跨国公司，但是其实作为真正全球化的公司，并不仅仅是在其他的国家有业务。”刘国权指出，“你要进行全球化的话，最好还是先巩固你本土的市场。”各个国家有各自不同的优势，亚洲国家必须关注自己已有的一些价值和优势，并不是说到了海外就要放弃。“有的时候，传统可以给我们很多的优势，换句话说，对你自己文化的一些优势是要有信心的。”在刘国权看来，亚洲在零售这种地方性的业务方面更具优势。西方的文化更着重个人的层面，强调个人主义、强调系统，而亚洲人更关注关系的管理，在本土市场当中绝对能够透过这种关系建立非常好的优势。“中国企业甚至可以利用在本土的优势，可以把本土市场当成一个实验室，实验不同的物流战略以及不同的营销策略。”刘国权解释说，比如，亚洲两个主要的市场中国和印度都不是单一文化的市场，中国可以细分成六七个市场或细分的文化，在这种不同的次文化里进行管理的尝试和经验，可以帮助亚洲企业更好地进入欧洲和美国市场。“这一点可能是亚洲人比美国人稍微占有优势的一点。我觉得我们应该珍惜这种优势，并且善用这种优势。”因地制宜的海外战略“首先知道什么是主场优势，然后保住主场优势。如果没有办法回答这两个问题，你不可能成功地进行全球化，因为，你的基础不坚实的话，你就不能建立一个强大的全球体系。”沙特阿拉伯SABIC公司Intermediates副总裁Khaled AI-Mana指出，在此之后的第三个问题，便是“我要怎么样能够在别人的主场里面打败别人”。当年，日本佳能进入美国复印机市场的时候，他们的结论是没有办法打进美国复印机市场，因为当时，美国全录公司是影印机之王，几乎成为影印机的代表词，它在所有高端复印机市场已经占有非常重要的优势，佳能意识到自己是怎么追也追不上全录的。于是，佳能后来的战略就是抢占低端复印机市场。如今，佳能透过更便宜、更轻巧的产品，吃下全录的地盘，成为全球的领导品牌。佳能抵抗、并打败全录的方式，就是用另外一种战略来对抗全录复印机在高端市场的一些优势。也就是说，亚洲企业全球化，需要采用一种独特的战略，首先必须要尊重对方在他们主场里面的优势，然后必须非常有针对性地回答这个问题：我要怎么样利用我的技能、资产、知识等，既要以一种非常谦虚的态度去学习，同时又保留自己的成功因素，即自己公司的独特之处，进而抢占别人的主场优势。此外，如果希望到任何一个市场、任何一个国家还能够成功的话，也不可能在接下来的三年当中都只使用同一种战略，而是必须到这个市场当中了解当地的特性，适应当地的国情，必须在进入的时候就学习这个市场里面的需求，倾听他们的方式，倾听当地的客户，透过不同的合作方式来进行合作。作为中东最大的非石油工业公司，SABIC公司已在亚洲其它国家建立了小型办公室，有自己的数据库，目前正在寻找进行兼并，比如说在中国建立合资企业，进行投资等等。同时，和其它很多亚洲公司一样，SABIC公司目前面临最大的问题就是人力资源的问题，怎样能够吸收更多的优秀人才，SABIC公司目前也在面临这样的挑战。“一个公司怎样发现自己的强势和弱势，然后进行比较好的组织，”Khaled AI-Mana认为这一点在全球化过程中很重要，“要寻找到底哪一种组织形式对我们来讲是比较合适的，首先就必须了解自己公司的文化，这种文化在不同的区域是不是能够适应你的组织结构。不管是西方或者是日本，他们都有自己特殊的组织架构，我们可以拷贝、克隆，但是必须要看看自己公司内部的文化，然后做一个决定，到底哪一个模式对公司最合适，最配合公司的整个战略。从而建立一个比较清晰的未来远景规划。”“作为领导者，应该有一个非常清晰的愿景和战略，必须引导你的员工走向一条成功的道路，告诉他们如果走这样的路他们会得到什么样的结果。同时，必须让员工有可能被打败的警觉性，过程要缓慢，这和文化、和肤色没有什么关系。”Khaled AI-Mana说，“公司领导人的功能是帮助他们的员工组成一个很好的团队，从而实现很好的愿景。”“亚洲公司在实施全球化时，一定要反映出自己企业的竞争优势和独特点。当亚洲公司寻找到欧美企业的成功先例时，可以去选择性地模仿一些模式，或者从这些现存的模式中借鉴一些东西。但是非常谨慎的一点是，一定要考虑中国现实的市场情况。”美国摩立特管理咨询公司首席执行官傅忠强调。欧美的跨国公司在全球把自己的人力资本运送出去，他们在评估人员的时候，是根据技能、能力和业务表现，而不是根据员工的语言、教育背景或国籍。同时，欧美跨国公司对资产方面非常灵活，他们可以把自己的资产在全球任意流动，这样可以提高自己的竞争性。“如果我们看一下亚洲未来的领先企业，它应该采用一些亚洲的模式，尤其是每个公司都应该有自己特定的模式，来进入他们想要进入的市场。这样一个模式对于亚洲企业来说才是具有吸引力的。”心态决定一切印度i-flex解决方案公司在70年代创办的时候就有一个观念：发展中国家的工人怎么能够和发达国家的工人并肩作战？“那个时候我们就希望能够变成全球成功的、杰出的企业。”该公司主席及执行董事Rajesh Hukku回忆说。Rajesh Hukku一生都致力于印度的企业，刚他第一次到纽西兰时，当地人奇怪一个印度人怎么跑到了澳大利亚的市场上，“但是我今天可以说，如果你用的不是印度的软件，可能你的软件就不行。”i-flex软件解决方案已经达到了一个值得全球信赖的程度。“不管你在其它国家扮演什么角色，当地的项目必须得到地方政府和地方人民对你的信心。”他们是怎么做呢？在创办第一天说要全球化，而当时资金却很少，i-flex从一开始就不是用劳工的便宜作为筹码，而是要建立全球最好的银行体制，比如和全球较大的银行合作，了解他们的运营方式，专注于后端信用卡的软件服务等某一些领域。i-flex在各个地方都有合作的关系，每个业务都是花一到两年的时间了解当地的特殊情况，了解顾客的需求，然后跟当地形象品牌很好的公司建立合作伙伴关系。几乎有50个国家的软件公司跟i-flex是合作关系，双方并没有财务上的关系，但i-flex给对方做技术转移，从而形成合作伙伴，其中包括IBM、惠普、甲骨文等大公司。现在，i-flex的软件遍布六大洲约135个国家的众多银行里，并在当地国家的排名列前十位。“最重要的是地方跟全球的微妙关系，亚洲的国家要全球化，心态决定一切。”Rajesh Hukku举例说，比如i-flex在美国买了7家公司，“我们一定要有很谦虚的态度，我们是进入到一个大国，要有非常尊重的态度，我们并购的原因是因为我们有这个能力。”当进入到海外各个市场的时候，就要看看从当地市场能够学习到什么样的经验，比如供应链的管理、创新等等这些概念都是必须从其他竞争对手、从其他市场里面学到的。i-flex曾经购买了一家德国的公司，德国人不了解怎么会被印度的软件公司购买了。“但是经过一段时间，他们了解了印度公司的心态，看到我们怎么样并购、怎么样尊重当地的文化、怎么样尊重当地的员工，这样的并购就非常好。我们的态度是把当地的合作伙伴作为我们的老师，这是我个人的一个信念，我想没有一个比这个更好的办法。”Rajesh Hukku说。一方面要非常谨慎谦虚、善用自己的优势；同时又必须非常灵活、非常有弹性，必须认识到别的市场有一些问题是自己没有办法想到的。对于想要通过并购走上全球化道路的众多中国企业来讲，心态的考验就更显重要。比如，中海油虽然出价高于竞争对手，却没有料到美国国内保护主义的浓厚气氛，最后只得功败垂成。TCL在2002年以820万欧元收购亏损的德国施耐德集团，2004年又接连收购法国汤姆逊公司的彩电业务及阿尔卡特的手机业务后，却由于对欧洲高度保护就业的大环境不了解，从而在买下这两家亏损企业后就陷入了艰难扭亏的泥潭。“我想，不管是在哪个行业中想要建立跨国企业，都需要花很长的时间。”傅忠强调
