爱华网根据邓正红企业未来生存战略，环境是企业走向未来的基础战略，从外部环境来看，适应变化是企业活得下的基础，从内（本文来自博锐邓正红专栏）部环境来看，强化、规范现场管理是企业运作有序、资源得到有效配置的根本保证。虽然现场管理是企业内部环境问题，但是现场管理同样影响企业的效能、效率和效益，从更大程度上说，企业现场管理程度决定了企业对日趋变化的外部环境的适应度。为了加强以设备管理为主导的现场管理，天津石化开展了TPM活动，在成立以公司经理为组长的领导小组基础上，设专（本文来自博锐邓正红专栏）人负责TPM日常推进工作，通过组织TPM培训、TPM知识竞赛、TPM论文征集等活动，使公司上下对TPM有了深入的认识，得到了职工的广泛认同。各单位在试点小组的示范下，将TPM活动全面扩展到各个车间、各个班组。 其一，全员参与。TPM活动，使职工逐步抛弃了设备由保运人员维护，操作人员只负责操作的传统观念，减少了设备管理人员和工艺人员推诿扯皮现象。天津石化各TPM活动小组按照TPM现场目视化管理的要求，积极开展整理、整顿、清扫等基础工作，并针对发生源、困难部位充分发挥全体职工的智慧进行分析，制定出对策积极加以改善，同时根据TPM活动开展中各阶段的特（本文来自博锐邓正红专栏）点做好设备清扫、点检基准书的制定和实施。活动中，各作业部、各活动小组通过持续有效地开展教育，使现场职工对其所负责的设备结构、原理、设备点检内容及设备故障排除等知识均有了进一步的理解，提高了设备维护技能，设备现场“低、老、坏”现象明显减少，设备故障率逐步下降，保障了设备的安稳优运行。aihuau.com 在TPM活动中，天津石化各作业部根据各自生产、设备特点，积极开展各种特色活动。炼油部制定下发并实施了《TPM活动考核办法》，同时建立了TPM专项基金，开展了“10台攻关机泵”和“冬季无泄漏专项查找”等活动。烯烃部组建了TPM俱乐部，及时分析讨论活动经验和推进中的问题。芳烃部每月开展了最佳活动小组、最佳活动明星和支持明星的评选活动。热电部积极倡（本文来自博锐邓正红专栏）导全员参与理念，从部领导到一线职工一起参与现场活动，并逐步规范了现场目视化标准，使现场面貌有了明显改善。聚酯部制定了《TPM现场评价管理办法》，加强小组的过程管理，开展了“跑冒滴漏治理会战”。动力部开展全员提合理化提案活动，征集改善提案484条。 特色活动的开展，有力地推动了TPM活动的持续深入。芳烃部、聚酯部、烯烃部个别改善试点小组职工通过设备履历管理，找出本部门故障多、影响大、维护费用高的设备作为改善对象，分析原因，制定对策（本文来自博锐邓正红专栏）并实施改进，实现了降低维护费用的目的。机安公司各保运站也在试点小组的示范下，全面推开TPM计划保全活动，通过对设备的故障履历进行调查，对重点故障设备、重点故障原因进行统计分析，制定防止再发对策，提高了保运人员处理突发事故的能力。TPM活动有声有色的开展，使天津石化各作业部现场的设备管理水平有了明显提高，作业环境有了较大改善。 其二，细化管理。该公司制定制度，作业部制定实施细则，车间编制作业指导书和填写相关记录，达到逐层细化，从根本上解决制度只停留在表面或落实不到位的突出问题。2007年是天津石化各套装置“三年一修（本文来自博锐邓正红专栏）”运行的中后期，而随着加工原油进一步劣质化，设备故障率和维护成本也将会上升。为此，天津石化适时提出了2007年为“强化管理年”，设备管理要努力实现“设备onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化管理”的目标。 在总结近3年推进TPM活动经验的基础上，他们根据生产及装置设备实际，对2007年TPM工作方向进行了调整，着重做好TPM活动的三结合，即与“三基”工作相结合，与专业管理工作相结合，与现场管理相结合。公司建立健全各项管理制度，同时各作业部再根据公司制度制定实施细则，车间也根据细则编制作业指导书和填写相关记录，达到逐层细化，从根本上解决制度只停留在表面或落实不到位的突出问题，实现“制度科学、细则具体、指导书和记录落实”的良性循环。强化设备全过程管理，重点做好大项目设备选型等前期管理，公司先后编制了电气、仪表（本文来自博锐邓正红专栏）等设备选型框架协议，为设备选型、技术谈判等工作提供依据。还要细化专业管理，继续深入开展设备达标评优工作，积极发挥公司专家组的合力，对重点设备开展技术攻关，做好加热炉劳动竞赛等工作，不断提高设备经济技术水平。开展培训工作，分层次对设备技术管理人员、操作人员进行有针对性的培训。着力做好新技术应用，完成EAM设备管理系统、RBI等重点工作，使天津石化的设备管理水平再上一个台阶。 其三，现场现管。天津石化炼油部联合一车间共有常减压、催化、气分3套装置，在TPM活动中，他们车间提出了管设备要有管“家”之心的理念。在设备管理上提出了班组争创红旗机泵、争创免检承包设（本文来自博锐邓正红专栏）备、争创免检责任区，不放松非关键设备、不放松现场边缘卫生、不放松设备腐蚀监控，看到水迹就查、看到油印就查、听到风声就查、发现异常就查的工作要求和目标，以此全力确保设备的安稳运行。资料管理是设备运行好坏的前提和依据，针对以往设备资料不准、不全、不详的情况，他们加强对基础资料的分类（本文来自博锐邓正红专栏）存档工作，补充完善图纸资料并及时更新了设备技术档案。为使设备台账与实际设备相符，他们采取了与现场实物逐一核对的方法，使设备基础数据准确率得到了提高。车间设备主任及设备管理人员每天对车间常减压、催化、气分3套装置的设备运行情况进行检查，将检查的结果及整改情况记录在册，每星期车间出一期设备周报向上级汇报，同时向车间通报一星期设备运行情况，工作形成闭环，使检查如出入家门上锁一样严格有效。车间重新修订现场考核管理细则，统一标准对班组实行严考核、硬兑现，加大管理力度，使现场环境改善明显。在烟机、加热炉、反应器、机泵等设备的管理中，车间的专业技术人员深入装置、沉于现场与操作人员共同解决现场存在的设备问题。 在全面推行TPM活动中，车间职工积极参与，在改善现场目视化的同时，积极查找发生源，进行不合理的改善。同时，车间加大了TPM的奖惩力度，调动了职工的积极性，由你必须清扫到我要清扫，由每月（本文来自博锐邓正红专栏）你必须发现几个不合理项进行改善到我要发现并改善，职工由被动接受转变到主动完成并从中享受工作的乐趣。通过用管“家”一样的心情来精细管理设备，使车间设备故障率明显减少，同时，也使管理水平再上一个台阶。自2006年以来，巴陵石化环氧树脂事业部引入6S管理，在氯丙烷、树脂等4个车间推行6S管理试点。同时，组织了600多人次的培训。通过创办6S简报、局域网开辟6S天地、车间设立6S看板、班组学6S、建立6S联络员网络等等活动的开展，使6S成为职工了解和参与，并有感受和收益的工作。整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养，这几个单从字面上看不难理解的词，“外化”（本文来自博锐邓正红专栏）应用到企业的基础管理中，则变成一项系统工程。比如从整理到整顿，就是要求职工将工作场所的所有物品在区分为“有必要”、“不必要”后分门别类排放好，进行有效标识，在此基础上，再到对工作场所全方位的清扫、通过制度及具体措施提升安全管理水平，然后延伸至维持清洁，进而将整理、整顿、清扫、清洁、安全5个方面的内容付诸实际行动，变成每名职工的良好素养，就形成了6S管理的递进效果，进入良性循环。 在推行6S管理的过程中，环氧树脂事业部坚持将“细节决定成败”、“环境改变人”、“无规矩不成方圆”、“从小事做起，每天进步一点点”、“有付出就会有回报”的理念贯彻落实，发动职工围绕推行6S管理，提出和实施改善意见，如安全帽集中放置法，就一改过去随意摆放、随意配戴的情形；质检中心将（本文来自博锐邓正红专栏）取样瓶集中挂放，既便于晾干，又整齐美观；针对机泵运行影响地面卫生的情形，氯丙烯车间采用塑料外套包住轴承，消除了污染源。本着务实推行6S管理的原则，各车间领导在改善实施中，既当指挥员，又当战斗员，经他们参与、改善的建议近50件。 氯丙烯车间球罐区现场管理一度“脏、乱、差”，曾引起公司高度关注，车间按6S管理要求逐步改善后，基本达到了“一干二净三见四无五不缺”的要求。氯丙烷和离子膜车间的职工说，车间仓库改善前杂乱（本文来自博锐邓正红专栏）无章、寸步难行，改善后，就连一块小抹布都叠放整齐，进了仓库就好像到了超市。烧碱车间一名管理人员说，改善前的办公桌上电话、资料等随意摆放，找个东西要翻半天，现在，6S使整齐的办公室焕发出活力来，物品摆放一目了然，清爽得很！ 自推广“6S”管理以来，环氧树脂事业部各车间职工改善热情渐长，在生产、安全、环保、节能、降耗等方面开展改善工作。对此，事业部用正激励文化予以引导。事业部经理张晖介绍，目前，工厂除了每月评选20名明星员工、每人奖励500元和对各专业线前20%给予100至500元的嘉奖、公示外，每月还专设5000元的物质奖励、1万元的现金奖励，及时奖励“6S”改善明显的车间（本文来自博锐邓正红专栏）、班组、工段、“6S”改善之星、“6S”改善实施者。至2007年3月底，该事业部共评出改善建议103件，110多名职工获得“6S”改善实施奖，有1700多人次因6S改善工作突出获得不同程度的奖励。工厂推行6S管理只奖不罚，有效激励了职工，产生了持续改善的动力，同时，工厂用定点拍照的方式，在有关讲评会上公开一些车间单位有待改进的地方，这样一来，各车间单位自然就有了压力，都会朝着积极的目标迈进。
2007年一季度，环氧树脂事业部按照6S管理推行标准，对机关、车间等24个单位共210多间办公室、操作室、仓库（本文来自博锐邓正红专栏）进行达标验收。在顺利实现第一阶段的室内达标要求后，他们正按照“统一标准、分步实施、达标一家、验收一家”的方式，进入第二轮专业达标阶段工作。目前，针对各专业在推行6S管理的过程中出现的共性问题，工厂提出了整改意见，各专业线正逐一整改落实。
