未来机甲世界生存之道 企业未来生存从基础环境抓起



根据邓正红企业未来生存战略,环境是企业走向未来的基础战略,从外部环境来看,适应变化是企业活得下的基础,从内(本文来自博锐邓正红专栏)部环境来看,强化、规范现场管理是企业运作有序、资源得到有效配置的根本保证。虽然现场管理是企业内部环境问题,但是现场管理同样影响企业的效能、效率和效益,从更大程度上说,企业现场管理程度决定了企业对日趋变化的外部环境的适应度。

为了加强以设备管理为主导的现场管理,天津石化开展了TPM活动,在成立以公司经理为组长的领导小组基础上,设专(本文来自博锐邓正红专栏)人负责TPM日常推进工作,通过组织TPM培训、TPM知识竞赛、TPM论文征集等活动,使公司上下对TPM有了深入的认识,得到了职工的广泛认同。各单位在试点小组的示范下,将TPM活动全面扩展到各个车间、各个班组。

  其一,全员参与。TPM活动,使职工逐步抛弃了设备由保运人员维护,操作人员只负责操作的传统观念,减少了设备管理人员和工艺人员推诿扯皮现象。天津石化各TPM活动小组按照TPM现场目视化管理的要求,积极开展整理、整顿、清扫等基础工作,并针对发生源、困难部位充分发挥全体职工的智慧进行分析,制定出对策积极加以改善,同时根据TPM活动开展中各阶段的特(本文来自博锐邓正红专栏)点做好设备清扫、点检基准书的制定和实施。活动中,各作业部、各活动小组通过持续有效地开展教育,使现场职工对其所负责的设备结构、原理、设备点检内容及设备故障排除等知识均有了进一步的理解,提高了设备维护技能,设备现场“低、老、坏”现象明显减少,设备故障率逐步下降,保障了设备的安稳优运行。

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  在TPM活动中,天津石化各作业部根据各自生产、设备特点,积极开展各种特色活动。炼油部制定下发并实施了《TPM活动考核办法》,同时建立了TPM专项基金,开展了“10台攻关机泵”和“冬季无泄漏专项查找”等活动。烯烃部组建了TPM俱乐部,及时分析讨论活动经验和推进中的问题。芳烃部每月开展了最佳活动小组、最佳活动明星和支持明星的评选活动。热电部积极倡(本文来自博锐邓正红专栏)导全员参与理念,从部领导到一线职工一起参与现场活动,并逐步规范了现场目视化标准,使现场面貌有了明显改善。聚酯部制定了《TPM现场评价管理办法》,加强小组的过程管理,开展了“跑冒滴漏治理会战”。动力部开展全员提合理化提案活动,征集改善提案484条。

  特色活动的开展,有力地推动了TPM活动的持续深入。芳烃部、聚酯部、烯烃部个别改善试点小组职工通过设备履历管理,找出本部门故障多、影响大、维护费用高的设备作为改善对象,分析原因,制定对策(本文来自博锐邓正红专栏)并实施改进,实现了降低维护费用的目的。机安公司各保运站也在试点小组的示范下,全面推开TPM计划保全活动,通过对设备的故障履历进行调查,对重点故障设备、重点故障原因进行统计分析,制定防止再发对策,提高了保运人员处理突发事故的能力。TPM活动有声有色的开展,使天津石化各作业部现场的设备管理水平有了明显提高,作业环境有了较大改善。

  其二,细化管理。该公司制定制度,作业部制定实施细则,车间编制作业指导书和填写相关记录,达到逐层细化,从根本上解决制度只停留在表面或落实不到位的突出问题。2007年是天津石化各套装置“三年一修(本文来自博锐邓正红专栏)”运行的中后期,而随着加工原油进一步劣质化,设备故障率和维护成本也将会上升。为此,天津石化适时提出了2007年为“强化管理年”,设备管理要努力实现“设备onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化管理”的目标。

  在总结近3年推进TPM活动经验的基础上,他们根据生产及装置设备实际,对2007年TPM工作方向进行了调整,着重做好TPM活动的三结合,即与“三基”工作相结合,与专业管理工作相结合,与现场管理相结合。公司建立健全各项管理制度,同时各作业部再根据公司制度制定实施细则,车间也根据细则编制作业指导书和填写相关记录,达到逐层细化,从根本上解决制度只停留在表面或落实不到位的突出问题,实现“制度科学、细则具体、指导书和记录落实”的良性循环。强化设备全过程管理,重点做好大项目设备选型等前期管理,公司先后编制了电气、仪表(本文来自博锐邓正红专栏)等设备选型框架协议,为设备选型、技术谈判等工作提供依据。还要细化专业管理,继续深入开展设备达标评优工作,积极发挥公司专家组的合力,对重点设备开展技术攻关,做好加热炉劳动竞赛等工作,不断提高设备经济技术水平。开展培训工作,分层次对设备技术管理人员、操作人员进行有针对性的培训。着力做好新技术应用,完成EAM设备管理系统、RBI等重点工作,使天津石化的设备管理水平再上一个台阶。

  其三,现场现管。天津石化炼油部联合一车间共有常减压、催化、气分3套装置,在TPM活动中,他们车间提出了管设备要有管“家”之心的理念。在设备管理上提出了班组争创红旗机泵、争创免检承包设(本文来自博锐邓正红专栏)备、争创免检责任区,不放松非关键设备、不放松现场边缘卫生、不放松设备腐蚀监控,看到水迹就查、看到油印就查、听到风声就查、发现异常就查的工作要求和目标,以此全力确保设备的安稳运行。

资料管理是设备运行好坏的前提和依据,针对以往设备资料不准、不全、不详的情况,他们加强对基础资料的分类(本文来自博锐邓正红专栏)存档工作,补充完善图纸资料并及时更新了设备技术档案。为使设备台账与实际设备相符,他们采取了与现场实物逐一核对的方法,使设备基础数据准确率得到了提高。

车间设备主任及设备管理人员每天对车间常减压、催化、气分3套装置的设备运行情况进行检查,将检查的结果及整改情况记录在册,每星期车间出一期设备周报向上级汇报,同时向车间通报一星期设备运行情况,工作形成闭环,使检查如出入家门上锁一样严格有效。

车间重新修订现场考核管理细则,统一标准对班组实行严考核、硬兑现,加大管理力度,使现场环境改善明显。在烟机、加热炉、反应器、机泵等设备的管理中,车间的专业技术人员深入装置、沉于现场与操作人员共同解决现场存在的设备问题。

  在全面推行TPM活动中,车间职工积极参与,在改善现场目视化的同时,积极查找发生源,进行不合理的改善。同时,车间加大了TPM的奖惩力度,调动了职工的积极性,由你必须清扫到我要清扫,由每月(本文来自博锐邓正红专栏)你必须发现几个不合理项进行改善到我要发现并改善,职工由被动接受转变到主动完成并从中享受工作的乐趣。通过用管“家”一样的心情来精细管理设备,使车间设备故障率明显减少,同时,也使管理水平再上一个台阶。

自2006年以来,巴陵石化环氧树脂事业部引入6S管理,在氯丙烷、树脂等4个车间推行6S管理试点。同时,组织了600多人次的培训。通过创办6S简报、局域网开辟6S天地、车间设立6S看板、班组学6S、建立6S联络员网络等等活动的开展,使6S成为职工了解和参与,并有感受和收益的工作。整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养,这几个单从字面上看不难理解的词,“外化”(本文来自博锐邓正红专栏)应用到企业的基础管理中,则变成一项系统工程。比如从整理到整顿,就是要求职工将工作场所的所有物品在区分为“有必要”、“不必要”后分门别类排放好,进行有效标识,在此基础上,再到对工作场所全方位的清扫、通过制度及具体措施提升安全管理水平,然后延伸至维持清洁,进而将整理、整顿、清扫、清洁、安全5个方面的内容付诸实际行动,变成每名职工的良好素养,就形成了6S管理的递进效果,进入良性循环。 

在推行6S管理的过程中,环氧树脂事业部坚持将“细节决定成败”、“环境改变人”、“无规矩不成方圆”、“从小事做起,每天进步一点点”、“有付出就会有回报”的理念贯彻落实,发动职工围绕推行6S管理,提出和实施改善意见,如安全帽集中放置法,就一改过去随意摆放、随意配戴的情形;质检中心将(本文来自博锐邓正红专栏)取样瓶集中挂放,既便于晾干,又整齐美观;针对机泵运行影响地面卫生的情形,氯丙烯车间采用塑料外套包住轴承,消除了污染源。本着务实推行6S管理的原则,各车间领导在改善实施中,既当指挥员,又当战斗员,经他们参与、改善的建议近50件。

 

  氯丙烯车间球罐区现场管理一度“脏、乱、差”,曾引起公司高度关注,车间按6S管理要求逐步改善后,基本达到了“一干二净三见四无五不缺”的要求。氯丙烷和离子膜车间的职工说,车间仓库改善前杂乱(本文来自博锐邓正红专栏)无章、寸步难行,改善后,就连一块小抹布都叠放整齐,进了仓库就好像到了超市。烧碱车间一名管理人员说,改善前的办公桌上电话、资料等随意摆放,找个东西要翻半天,现在,6S使整齐的办公室焕发出活力来,物品摆放一目了然,清爽得很!

  自推广“6S”管理以来,环氧树脂事业部各车间职工改善热情渐长,在生产、安全、环保、节能、降耗等方面开展改善工作。对此,事业部用正激励文化予以引导。事业部经理张晖介绍,目前,工厂除了每月评选20名明星员工、每人奖励500元和对各专业线前20%给予100至500元的嘉奖、公示外,每月还专设5000元的物质奖励、1万元的现金奖励,及时奖励“6S”改善明显的车间(本文来自博锐邓正红专栏)、班组、工段、“6S”改善之星、“6S”改善实施者。至2007年3月底,该事业部共评出改善建议103件,110多名职工获得“6S”改善实施奖,有1700多人次因6S改善工作突出获得不同程度的奖励。工厂推行6S管理只奖不罚,有效激励了职工,产生了持续改善的动力,同时,工厂用定点拍照的方式,在有关讲评会上公开一些车间单位有待改进的地方,这样一来,各车间单位自然就有了压力,都会朝着积极的目标迈进。

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  2007年一季度,环氧树脂事业部按照6S管理推行标准,对机关、车间等24个单位共210多间办公室、操作室、仓库(本文来自博锐邓正红专栏)进行达标验收。在顺利实现第一阶段的室内达标要求后,他们正按照“统一标准、分步实施、达标一家、验收一家”的方式,进入第二轮专业达标阶段工作。目前,针对各专业在推行6S管理的过程中出现的共性问题,工厂提出了整改意见,各专业线正逐一整改落实。

  

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