爱华网题记：汽车，对于在摩托车产业打拼多年的民营企业来说，毕竟是一个陌生的领域。对于这样一个围城，有人这样比喻：外面的人想进去，里面的人想出来。也有人认为：面对这样一个围城，里面的人不想出来，外面的人又想进去。进去的事业成功者有之、业绩平平甚至后悔莫及者也有之；出来者堂而皇之者有之、悄然淡出甚至交了学费颗粒无收者也有之。
究竟如何看待民营摩企涉足汽车领域一事，《重庆晚报》记者王德利老师的一席话倒值得深思：面对着这一陌生而严酷的现实，隆鑫选择退出，而宗申、力帆则知难而上，究竟谁能笑到最后，现在下断语还为时尚早。一方面，汽车业利润下跌，为民企进军汽车行业拉响警报；另一方面，摩托车行业景况似乎更惨淡，因此造两轮车的摩企老板，都希望通过造四轮车踏出一条新路，所以才有了造车的围城效益。
国家发改委2006年8月中旬发布的全国第120批车辆生产企业及产品《公告》称，国家发改委已同意将成都隆鑫汽车制造有限公司更名为四川南骏汽车有限公司，商标随之变为“南骏牌”。国家发改委的这一公示，终于使在这之前被行业各大媒体炒得沸沸扬扬的“隆鑫退出汽车领域”一事尘埃落定。
按理说，一个企业根据其自身发展需要，在国家政策允许的范围内进入一个新行业或者退出一个行业，何时进入或退出，这在企业发展过程中，本来就是一件平常而又自然的事情。然而，近段时间，就隆鑫控股有限公司退出汽车领域一事，一时间众说纷纭，百口不一。
关于进入汽车行业折腾了几年终无果退出，隆鑫某高管透露：“对于隆鑫退出汽车，在企业的经营过程中，出现转型和资源整合是正常的”；还有一位高管说：“当初进入汽车制造，几乎是大家一窝蜂地去抢，在那个时候整个行业似乎就是个巨大的蛋糕，只要能抢到，就一定是宝。所以仓促上马的汽车项目才会在后来遇到各种各样的问题，这些突发的问题，反过来又使得管理层感到手忙脚乱，不知所措。”还有一名高管更是直言不讳：“没有技术，他们开始以为造汽车和造摩托车差不多，但实际上汽车制造要复杂得多，所以技术方面的缺乏，是隆鑫汽车无法在市场上取胜的关键问题之一”。在员工们那里的答案是：“隆鑫退出汽车行业，这是领导们的一致决定，目前相关汽车资产已经转卖给成都一家企业了。”而实际上，早在2004年，隆鑫客车仅完成销售400余辆，面对客车行业的激烈竞争，隆鑫客车有关高层就在话语中流露退意：“汽车不是那么好玩的，我们正在考虑退出。”因此，后来正式退出也是一种很自然的结果。
隆鑫“磨刀霍霍”向客车
隆鑫在重庆摩企中率先进入汽车业。2000年10月，隆鑫兼并重组成都三鹿汽车厂进入客车制造领域，主要生产、销售“隆鑫奔鹿”牌各类客车、特装车，当时甚至扬言要打造西南“汽车王国”。为此，三鹿汽车厂以无形资产折价入股，占总股本15％；隆鑫以现金入股，占总股本的85％。随后，隆鑫又斥资450万元再买进三鹿15％的股权，至此拥有成都隆鑫汽车公司100％的股权。
隆鑫重组三鹿汽车厂之时，正是企业在斥巨资完成第二次冠名重庆隆鑫足球队，通过连续两年的隆鑫足球队在甲A联赛上的南征北战，让隆鑫摩托车开进了祖国的大江南北、长城内外，从而使隆鑫品牌家喻户晓，品牌美誉度知名度得以极大提升，见好就收而宣布退出足坛之时，在隆鑫摩托车走势良好，企业正在蒸蒸日上向前发展的时候，为何竟萌发了进军汽车的念头呢？涂建华董事长说：“在每辆摩托车仅30元利润下，包括隆鑫在内的重庆摩托车巨头从两个轮子转到四个轮子上来是迟早的事情。”
正是涂建华董事长对问题的前瞻性和预见性，使得隆鑫在进军汽车产业方面走到了重庆另外几家民营摩托车生产企业的前面。在重庆另外几家民营摩托车生产企业的汽车战略还未能付诸实践的时候，作为隆鑫企业的一个重大战略储备项目——在加大主导产业摩托车板块投入的基础上，就开始了收购成都山鹿汽车厂的工作，并于2000年10月，正式组建了注册资金3000万元的成都隆鑫汽车制造有限公司。成都山鹿汽车厂是国家确认的汽车生产企业，具有20多年汽车制造的历史，经国家经贸委批准公告生产的产品型号有CJY6790型、CJY6791型、CJY6840型、CJY6841型、CJY6792型、CJY6850型、CLC6850型、CJC6792型隆鑫牌客车和CLC6770型客车底盘。公司可以自行生产并在全国范围内销售四大系列、40多个品种的汽车产品。隆鑫进军汽车领域前期的大量准备工作，在涂建华董事长的运筹帷幄中，紧锣密鼓的进行着。
随着2003年12月26日成都隆鑫汽车制造有限公司2004年配套工作会，在成都柳城宾馆的胜利召开，隆鑫控股进军汽车产业的战略在成都蛰伏三年后终于浮出水面。为了充分拓展进军汽车产业的巨大潜力，隆鑫随即在温江海峡两岸科技产业开发区征地500亩，投资兴建了隆鑫汽车工业园，第一期工程于2004年4月投入生产，当时计划在2004年生产汽车1000辆，并逐步达到年产汽车6000辆、三类底盘12000辆的生产能力。
作为隆鑫汽车发展的坚强后盾，隆鑫控股有限公司还与中国工商银行结成了战略合作伙伴，在已经得到该行20亿元人民币在重庆市堪称最大一笔金融授信的同时，还得到了中国工商银行“隆鑫一旦进入汽车产业，还可以继续融资”的承诺，从而为隆鑫汽车的迅猛发展提供了可靠的金融保证。随着隆鑫汽车事业的发展，隆鑫集团又一大动作——收购四川客车总厂的工作也进入了“倒计时”。隆鑫关于进军汽车产业的发展战略和目标，得到了四川省委、省政府的高度重视和支持。在2003年12月《四川省经贸委关于对汽车工业进行战略调整的建议》中，以及在2004年３月１日省经委主持召开的“四川省产业经济政策新闻发布会”上，省委、省府均明确表达了“积极引导和支持隆鑫大力整合四川省客车企业”的观点和态度。
继2004年4月在四川乐山和重庆万州分别成功召开成都隆鑫汽车产品展示会，并在组织庞大阵营参展中国重庆国际汽车工业博览会之后，2004年4月28日，成都隆鑫汽车战略发展研讨会暨产品推介会又在成都温江隆重召开。在此同时，与中国体坛，特别是足坛结下了不解之缘的隆鑫控股有限公司又重续体育不了情，由成都隆鑫制造有限公司生产的隆鑫牌中型客车，借2004年“亚洲杯”在中国四大城市举行的盛大体育赛事之“壳”，从国内外众多中型客车制造商参与的激烈竞争中脱颖而出，使隆鑫客车荣幸的成为了2004年中国“亚洲杯”唯一指定中型客车，从而为隆鑫汽车抢占国内市场奠定了坚实基础。随着国家西部大开发战略和在客运事业上“村村通工程”及东部地区通村、中部地区通乡、西部地区通县“三大工程”的实施，隆鑫控股有限公司进军汽车产业应该说有一个光明的前景。
按隆鑫当时的计划，待收购四川客车总厂成功后，企业还将投入十亿元打造汽车工业园，到2007年形成一条年产10000辆客车的生产线。2004年4月26日，笔者有幸赴蓉参加隆鑫控股有限公司汽车战略发展研讨会时，在成都隆鑫汽车工业园区参观中，见园区建设已基本完工，数十款由成都隆鑫汽车公司生产的各型汽车整齐“亮相”，这一切均向人们预示着隆鑫汽车的春天即将来临！
时局突变隆鑫突然失声
风云变化，难以预测。
就在2004年完成1000辆客车制造后，在山城广大人民群众还沉浸在从隆鑫汽车赞助中国亚洲“世界杯”，成为四大比赛城市球赛及运动员专用中型客车供应商的感叹中之时，隆鑫的“汽车”声音却越来越弱，隆鑫的造车计划便不见了下文，对于汽车项目的实施情况，隆鑫方面也几乎也不再提及了。
人们纳闷了，隆鑫到底怎么了？
随后，关于隆鑫退出汽车领域的消息纷纷被媒体披露，甚至后来引起媒体和专业人士的种种推测。
其实，隆鑫进入汽车行业有三个方面的原因：一是重庆市政府的发展规划；二是企业自身发展的战略；三是当时的汽车热潮。
重庆市市长王鸿举提出，2004年，重庆市要加快推进现代制造业基地的建设，做大、做强汽车摩托车产业，打造中国“汽车名城”和“摩托车之都”。重庆市提出这一宏伟计划，旨在加快推进汽车、摩托车骨干企业包括零部件生产企业与跨国公司的合资合作，扩大汽车摩托车零部件生产。到2007年，重庆汽车、摩托车产能将分别达到100万辆和600万辆，销售收入达到1500亿元。在此同时，市经委还出台《重庆市汽车摩托车“十一?五”发展规划》草案，在这个草案中，重庆将打造中国“汽车名城”和“摩托车之都”首次列入政府5年规划，明确提出重庆的目标：到2010年，重庆的汽车年产量突破150万辆，生产总值要超过1850亿元，实现产销摩托车700万辆，建成数个有国际竞争力的大型集团。届时每天重庆的生产流水线上，要开出的摩托车和汽车的总量将近5000辆。作为重庆民营企业巨头，隆鑫自然不愿意错过这样的一个机会。
2004年6月1日，国家新的《汽车产业发展政策》出台了，中国人民大学经济学院教授黄泰岩对于看完《汽车产业政策》后第一感觉就是：“10年前制定的《汽车产业发展政策》是由国务院直接颁布，现在这一次《汽车产业发展政策》改成了由国家发改委颁布，这样的变化在业内人士看来，无疑是一种进步，其专业化和服务性在加强。但是，其积极意义并不十分明显，计划色彩依然非常鲜明”。
在新的《汽车产业发展政策》中第四十七条关于《新的投资项目应具备以下条件》中，明显提高了进入汽车产业的准入“门坎”，规定：“专用汽车生产企业注册资本不得低于2000万元人民币，要具备产品开发的能力和条件”、“跨产品类别生产其它类汽车整车产品的投资项目，项目投资总额(含利用原有固定资产和无形资产等)不得低于15亿元人民币，企业资产负债率在50%之内，银行信用等级AAA”、“新建汽车生产企业的投资项目，项目投资总额不得低于20亿元人民币，其中自有资金不得低于8亿元人民币，要建立产品研究开发机构，且投资不得低于5亿元人民币。”……这样一来，就等于从以下四个方面堵住了民营企业进入汽车领域的大门——
第一道“坎”——直接进入力不从心。投资额不低于20亿元、5亿元建研发中心，这让准汽车新贵的民营企业望政兴叹，不堪负荷使进入概率几乎为零；因为对于一个刚刚涉足汽车产业而又还不成规模的民营企业，就建立自己投入不少的庞大的研发系统，将会大大提高单位产品的成本。研发费用也会被分摊到每一个产品中，如此一来，新进入的企业无法压低自己的价格，而这样的产品一旦进入市场又会失去价格优势。目前，在中国的汽车市场上，价格弹性非常高，这意味着市场对汽车价格的变动异常敏感，“大家都在玩成本”，恰恰在这个时候，政府要求新进入的企业必须投入巨资搞研发，高昂的研发费用必然使企业在价格竞争中没有丝毫优势可言，最有可能发生的事情是：被迅速地淘汰出局。更重要的是，无法控制才成本与摩托车企业过去的成本控制严重冲突。
第二道坎——参股国有企业难找婆家。面对利润如此丰厚的中国汽车产业，一大批民企都怀着迫切的心情等候进入。而在想进入汽车产业的民营企业中，除了具有雄厚经济实力，通过直接收购国家正式且又有产品目录的汽车企业，而直接进入的渠道之外，很多民企主要是想通过寻求与国有企业合作的渠道，但是国有企业显然不愿意被民营企业瓜分利润；
第三道坎——买“壳”进入，门被封死无商量。新政明确规定，“不得向非汽车、摩托车生产企业及个人转让汽车、摩托车生产资格。”这与“完全竞争的理念是相违背的，新的汽车产业政策等于是对现有123家汽车厂商的保护。”业内资深人士直言不讳：“而保护的结果就是国内几家大型国有企业最终走向畸形垄断。”这一规定明确告诉那些想通过“买壳”进入汽车领域的民营企业们：此路不通！
第四道坎——与国外三流厂商合作——“门”被堵死。民营企业家们是最精明的一群人，他们另外又想出了一个办法：找国外三流厂商合作，拉拢他们进入中国，企图绕开新政策的限制。然而目前的情况是，世界上比较知名的跨国公司都已经登陆中国，在保护性政策的羽翼下，各大国有企业已经同来自欧美的跨国公司们签订了多项合作协议，国内的汽车合作版图已经基本成形，“要想从中再挖出一个死角，难度比较大。”因为中国消费者对品牌的认知度大大超越了产业的成熟度。中国社科院曾做过一份调查显示，八成以上消费者会购买耳熟能详的品牌，对于民营企业与国外三流企业合作而生产出的缺乏认知度的品牌，又能有多大的竞争力呢？而没有竞争力的产品能在激烈的市场竞争中站稳脚跟吗？
2006年年4月，国家发改委出台了《客车整车企业生产资格要求》征求意见稿，对进入客车整车的“门坎”，进一步作了严格的规范和强调，规定客车生产企业必须总资产(不含土地价值)不少于8亿元，自主品牌客车销售额占销售总额的比例不小于50%(近三年平均值)，开发投入不少于4500万元等，拟提高我国客车业的准入门槛。据不完全统计，在大中型客车领域，仅排名前十位企业的产能就已超过了10万辆，但市场需求每年只有8万辆左右。
隆鑫从汽车领域退出的根本原因，应该说也是与“钱”有关的。这里不是说涂建华没有“钱”，而是在没有一定把握的时候，不愿意冒更大的风险。涂建华十分清楚，隆鑫离不开摩托车。尽管在实施“创世界品牌，立百年企业”的长远宏伟目标中，隆鑫控股的产业已由最初的摩托车扩大到房地产、金融保险、汽车等多元化领域，但是作为隆鑫集团主导产业——摩托车产业的发展，一直被涂建华摆在了最重要的位置。他认为：“我认为只有专业做好了才谈得上下一步的发展，隆鑫的发展表明，专业对于一个正在成长的企业而言是至关重要的。”
在隆鑫企业成立十周年庆典大会上，涂建华董事长说了这样一席含意深刻的话：“隆鑫集团从1993年生产摩托车发动机，1999年开始生产摩托车，在短短十年时间能有如此成绩，我的感触是很深的，随着国家对摩托车市场的调整和规范，对我们摩托车生产企业提出了更高的要求。据国家权威部门预测，到2005年，全国摩托车市场的需求为1200——1300万辆。在全国摩托车生产重要基地的重庆，汽摩产业一直是重庆市的第一支柱产业，摩托车总产值在2001年第一次比汽车多出了27亿，跃上了重庆工业第一名的宝座。这一切表明，摩托车仍然是朝阳产业，我们对摩托车产业的发展充满了必胜的信心，在今后相当长的时间内，摩托车将仍然是隆鑫企业的主导产业。”
为了确保摩托车主导产业的发展，到2003年1月，作为中国摩托车行业近两年来最大的投资手笔，隆鑫集团在占地600多亩的重庆南坪经开区白鹤工业园区和九龙工业园区，投入了占全集团当年投资总额80%的7亿元资金，新建了国内一流水平的隆鑫摩托车工业园、隆鑫集团技术中心和劲隆摩托车工业园，涂建华将摩托车产业最核心的资源——隆鑫集团技术中心、隆鑫汽油机科技有限公司、隆鑫动力科技有限公司以及隆鑫科技股份有限公司，全部整合到隆鑫工业集团，而且还将进一步投入重要部件的加工设备，增加核心竞争力，其目的就是要将隆鑫品牌打造成国内的领导品牌和极具国际竞争力的世界品牌。使全集团摩托车发动机和通用汽油机的年生产能力从200万台提升到300万台，成车生产能力从150万辆增加到200万辆；
为了保证摩托车主导产业的持续发展，隆鑫工业集团又总投资５．２亿元，于2004年11月11日，在重庆市隆鑫九龙工业园区奠基新建了隆鑫大型出口产品加工基地，园区占地690亩，一期建筑面积18万平方米。建成后，隆鑫工业集团现有的润通公司、通机公司、隆鼎公司、重庆镁业公司、基建公司、车架厂以及正在筹建的新项目将入驻园区。不计算正在筹建的新项目，仅现有产业投产后园区便可形成年产沙滩车10万辆、通用汽油机100万台、覆盖件200万套，车架50万套、镁合金压铸件305万件的生产能力，可实现产值18亿元、利税２亿元；
为了确保摩托车主导产业的发展，2006年9月，从隆鑫工业集团朱列东董事长一次在干部会上的讲话中又传出消息，一项斥资10亿元打造世界一流工厂（包括相关零部件产业）的规划，已被摆上了重要议事日程，目前此项工程已经完成征地1200亩土地，开始了实施基地的运作。
综上所述，在摩托车行业集中度越来越高，业内相当部分三线企业已经倒闭或濒临倒闭，二线企业也在挣扎之中的竞争日渐加剧的新形势下，隆鑫却推出如此大手笔、大投入，其做大、做强、做持久摩托车及相关热动力产业的决心已不容置疑。摩托车、汽车在涂建华的心中孰重孰轻不是一目了然吗？
显然，放弃不成熟的产业，集中成熟的产业，这也是有效预防风险的途径与选择。如果死撑下去，结果可能是“死”得很难看。
精明的涂建华
汽车也曾经一度与摩托、房地产、金融一道，成为了隆鑫控股有限公司多元化发展战略布局的四大板块之一，但是隆鑫的多元化发展战略并非四大产业同时并进，而是在巩固和发展摩托车核心骨干产业的基础上实施的多元化发展战略，集团的财力和物力，首先是在充分保证和提升摩托车产业核心竞争力的前提下，在有富裕资源的基础上实施多元化发展的。
涂建华非常清楚的是，随着中国加入WTO，隆鑫企业面临的竞争对手越来越多，为了确保摩托车产业在今后相当长一段时间得到进一步发展，增强隆鑫产品在国际市场的竞争能力，这就肯定需要加大在摩托车产业上面的投入。而这笔巨大的投入，仅靠摩托车产业的自身积累肯定是不现实的，因此就急需通过其他产业的发展作强力支撑，让其他产业在有效发展中为隆鑫形成新的经济增长点，从而为今后摩托车产业不断的升级换代“输血”、“充电”。所以，近年来，隆鑫控股有计划的实施了多元化发展战略，在这种相辅相成的有机结合中，推动着隆鑫事业的整体向前。
其实“退出汽车邻域”的工作，一直均在隆鑫最高指挥官——涂建华董事长及他的最高决策班子的精心部署下，有条不紊的进行着。隆鑫工业集团高勇总裁近期接受记者采访时所说的一席话，能从另外一层意思就隆鑫退出汽车领域的原因作出诠释：“隆鑫退出汽车领域，这其实就是隆鑫在动态中求发展和对称理论的体现。涉足汽车行业是一个机会，隆鑫可以去尝试，但当隆鑫的主业做强时，我们发现汽车这条路如果走下去，目标不是太明确。也就是说，隆鑫涉足汽车，多品牌发展，都是隆鑫在发展过程中的探索。如同修路一样，在路修好之前，原来的路什么车都可以通行。可路修好之后，为了更好地发挥路的潜能，就要把与这条路不相匹配的东西舍去。如今，隆鑫专注于行业和自有品牌的打造，是提高世界竞争力的保证”。
作为隆鑫集团的缔造者和最高领导，尽管涂建华具有常人少有的胆识和策略，尽管他有着常人难以比拟的前瞻性和深思熟虑，但是涂建华是人不是神，在实施企业扩张和多元化战略时，自然也曾有过局限性和盲从性。正如他本人多次在大会发言中所说：“1997年以前，隆鑫先后办过两个广告公司，也开过重庆市第一家也是最豪华的碧云天茶楼。后来在2001年，隆鑫也曾入主过‘亿安科技’，但是最终都没有成功。”对于这种没有目标要求且又没有效益的投资，涂建华一旦醒悟时，他二话不说，一个“撤”字表达了他的果断：快进快退。
在2006年隆鑫控股新春团拜会上，从涂建华的一席讲话可以了解他的想法：“历史永远是聪明人审视自己的一面镜子，历史是人们用自己的全部付出换回的经验和教训，历史又是任何新的开始的举步所在。一个人、一个团队只有善于从自己走过的路径中总结得失因由才能够保持为人为事的基本理性和基本的自觉，而如果一个人、一个团队根本就缺少这样的理性和自觉，就不可能干出任何大事，就不可能有任何成就可言。因此，规划隆鑫的未来，打造隆鑫的未来，我们必须要给自己的企业设置一个有头有序的记事年表，必须要对自己企业‘从哪里来？’、‘将向何处去？’保持经常的思考”。
从他的话里，我们可以看出他有着精明的思考：“对已经走过的这段经历，我自己有着深刻的体会和感受，有很多值得总结吸取的经验和教训。有句老话说得好，叫做‘吃一堑长一智’，人的观念意识的提升和改变，往往就是通过这种自我反省、自我总结的途径来实现的。正是这种自我反省，让我有了一定的忧患意识，也让我学会理解什么叫‘未雨绸缪’。因此，我在我们‘第二个五年规划’的后两年里同大家讲得最多就是企业的生存危机，是隆鑫企业必须去实践和经历的“二次创业”，是如何才能做好企业的永续发展，是决定企业未来命运的发展战略，是如何依靠一种共同的价值观来打造我们的企业核心工作团队，是如何正确处理眼前利益和长远发展的关系，等等，其中有的问题有比较现成的答案，更多的则是我的焦虑，有的甚至就是我在当时的一些困惑。”
对于当前的隆鑫集团，他更是有着清醒而理智的认识：“通过两年的努力，2005年，我们不仅找到了问题答案，而且还付出了解决问题的有效行动，还取得了实实在在的业绩。至此，隆鑫终于走完了它徘徊迷茫之路，隆鑫的核心团队真正懂得了“十年磨一剑”的道理，为着长远的发展,隆鑫企业同样可以经受住寂寞。2005年可以说是一个大丰之年：其一，控股公司及下属两大集团有了较为明确的发展战略；其二，摩托车和房地产两大产业均取得良好的市场业绩；其三，新华人寿开始实现赢利，2005年的经营业绩表明，公司已进入良性的运营轨道，今后的赢利能力还将有更大的突进；其四，摩托车产业新一轮投入完成后，作为国际化制造基地的规模、能力、水平都将有一个显著的提升，隆鑫工业集团的后续优势将在行业内得到逐步的确立。”
经过前面的成功与挫折，隆鑫不但更加敏锐，而且更加理性与灵活了。“经过‘一五’、‘二五’的徘徊折腾、蓄势准备、发力推进，隆鑫‘第三个五年规划’首先要做的大动作便是舍弃和放弃。既“剥离一切悖离隆鑫持续发展核心价值的产业或项目”，同时，将全控股公司资产负债率严格控制在50%左右。目前，我们已经确立起十分清楚的产业构成格局，各个产业的主体分别是：隆鑫工业集团、隆鑫地产集团、新华人寿保险股份有限公司。这个格局将稳定的支撑隆鑫未来五年的有序发展，是隆鑫事业的核心基石。在‘第三个五年规划’中，保持各个产业的稳步发展是最首要的任务。如工业集团，它的定位就是专心致志做好、做精“摩托车、发动机及相关热动力产品”。如地产集团的定位就是在“金融房地产”领域做专做深，就是要做出别人所没有的优势和特点”。显然，汽车已经不在其主业战略规划范围之内。
认识别人难，认识自己更难。涂建华就是这样一个精明的企业家：理性、敏锐、快速也许就是他的特点。
