爱华网海尔品牌的晕轮效应。海尔笔记本电脑正是运用了海尔品牌的晕轮效应，借助消费者对海尔传统家电产品的形象及其品质的认知和评价，从而影响消费者对海尔笔记本的知觉。正是这种晕轮效应，使市场能迅速获得对海尔品牌的笔记本电脑的认知和认同，这正是海尔笔记本能够在较短时间内取得较大增长的原因之一。产品本身的日趋完善和差异化卖点的打造。一个企业的产品的完善是需要一个过程的，企业对消费者的需求及消费需求趋势的理解和把握也是需要一个过程的。海尔电脑在1998年至2005年间经历的挫折和失败，留给海尔的不能简单地理解为投资的损失，而应理解为海尔在个人电脑行业中如何生存和发展的探索和反思，这些挫折和失败证明了在该行业中什么是海尔应该做的，什么是不应该做的，如何完善产品本身，如何把握消费者的需求及消费需求趋势。在海尔电脑深圳生产基地的笔记本电脑生产线上，不仅生产海尔品牌的产品，还为国际顶级巨头OEM；2005年下半年以来，海尔推出了 “润清”系列笔记本、GPS卫星导航笔记本、军用笔记本等差异化产品，打造差异化卖点。利用海尔集团长期积累形成的渠道。海尔电脑作为市场的新进入者，首先考虑的是如何能迅速登陆市场并立足，也就是说，如何能迅速进入渠道并获得渠道的支持。如果主要选择IT产品分销渠道，则面临一没合作基础、二没行业经验、三要和其他竞争者短兵相接的局面，这势必影响海尔电脑进入市场的速度和深度。海尔电脑采取的是避实就虚战术，不以己之短御他人之长，避免前期“攻打”IT产品主流渠道的堡垒，从而选择3C卖场作为登陆点，依靠海尔传统家电产品长期积累形成的渠道关系，充分发挥自身的长处，这对于海尔电脑来说，一有良好而广泛的合作基础、二有熟悉的渠道操盘经验、三可以另辟蹊径避免直接竞争，从而使海尔电脑可以迅速与渠道对接，并进入市场。经营管理团队的效率。对一个经营管理团队的评价，可以看两个方面，企业外部的和企业内部的。来自企业外部的评价主要是合作伙伴的评价，就相关报道来看，海尔笔记本的上游供应方和渠道合作方都给予了这个团队积极的评价；就企业内部来看，员工的反应和张瑞敏授予的“挑战自我金牌本部长”荣誉都给予了这个团队肯定。供应链的管理。海尔电脑优化供应链管理至少透露出三方面的信息：一是使降低产品生产成本和提高企业整体经营效益成为可能；二是从战略的角度看待自身的发展；三是谋求企业在行业内的长远地位。海尔电脑供应链管理立竿见影的收益就是产品生产成本的降低，据《第一财经日报》消息，从4月份起，总量达10多万台的一批海尔笔记本和台式机将由英特尔提供目前国内最具价格优势的特供CPU，这批特价CPU的供应均价将比其他家电连锁渠道和IT卖场低20%。以上这些力量共同作用于海尔笔记本电脑的销售，从而推动其在市场上的迅速崛起。依据事物发展的规律，在推动事物运行的力量减弱或消失之前，原有的运行趋势仍将保持下去。aihuau.com在展望海尔笔记本电脑的市场前景时，我们有必要进一步分析上述推动海尔笔记本销售增长的力量的转化：
品牌。海尔品牌的晕轮效应是有限的，不是无限制覆盖的。品牌的力量来源于对具体产品实力的打造。海尔电脑的成长实践也证明了，如果海尔品牌的晕轮效应可以无限放大，海尔电脑早在1998年开始的几年间就可以在市场上站稳脚跟了。海尔品牌的晕轮效应推动了海尔笔记本迅速切入市场并获取消费者对海尔笔记本认知的力量，但这种力量的发挥主要限于3C卖场内。况且在整个笔记本市场上有20多个国际和国内的知名品牌，谁比谁差呢？惠普品牌在市场上的形象是提供包括笔记本电脑、打印机等系列IT数码产品的专业生产商，是该行业的国际性大品牌；索尼品牌是“日本制造”的代表，是数码与娱乐合一的先锋，包括笔记本电脑在内；三星品牌在消费者心目中是青春、活力和时尚；IBM代表典雅高贵，是体现身份和社会地位的象征；联想则是国内个人电脑品牌的代名词。品牌作为企业引导顾客识别自己并使自己的产品与竞争对手区别开来的重要标志，海尔笔记本并没有在消费者心目中树立明确清晰的形象。产品。当海尔品牌的晕轮效应逐渐逝去的时候，海尔笔记本必然回归到实实在在的产品经营上来。产品经营并非仅指提高产品质量，或是营造几个卖点。产品经营的核心是生产出满足消费者需求的差异性产品。在笔记本电脑市场上，惠普提供的是技术领先的产品，满足专业性的需求；索尼的笔记本外观与众不同，做工精细，提供数码娱乐的体验；三星设计时尚，给人以强大的视觉冲击，即使它的产品是黑色，也显得那么浪漫和活泼，深受年轻消费者的喜欢；IBM则专为高端人士设计制造；联想的售后服务支撑有力，电脑维修方便。看来，海尔笔记本在满足消费者的差异化需求方面还要进行艰难的探索和抉择，锤炼自身产品经营的基本功。海尔电脑面对渠道做出的“三个算我的”承诺（即卖不出去算我的，卖得不快算我的，卖了不挣钱算我的）虽然一方面反映出海尔的自信，但另一方面也折射出市场对海尔电脑的担忧，即是否卖得出去，是否卖得快。渠道。企业在考虑营销策略时，通常会选择推式的营销策略或是拉式的营销策略。推式策略是指生产商利用推销人员与中间商促销，将产品推入渠道，再由中间商积极地将产品推向消费者；拉式策略是生产商针对最终消费者实施广告、宣传及终端促销活动，诱导购买，由终端消费者向中间商要求购买产品，拉动整个销售渠道系统的运行，从而导致中间商向生产商购买该产品。可以看出，海尔笔记本选择的是推式营销策略。实施推式策略需要两方面的条件，一是与渠道良好的合作基础，二是给予渠道足够大的利益刺激。显然海尔电脑是出让了很大的利益给3C卖场的。张瑞敏在《实施全球化品牌战略 打造海尔全球第一竞争力》的演讲中提到：“到大客户当中去，他们是否给你提供最好的位置，完全取决于你的产品是否能比他现在销售的产品赚得更多……我到一个一个地连锁店去拜访他们，我们说海尔的产品怎么怎么好，人家只是一句话，我这个商场一共就四五个品牌，你能超过哪个产品你就进，超不过你就别进；我现在卖得最差的产品是什么，他给我的毛利是多少，你能超过他，我就叫他走掉。”这是最简单的商业逻辑，当市场对海尔电脑还存在诸多担忧时，渠道需要的便是足够大的利益刺激。而且，海尔电脑的“三个算我的”承诺中“卖了不挣钱算我的”也暗示，海尔电脑对渠道实施了可观的利益输送。正是推式策略的这种“利益分配”机制，我们发现，海尔笔记本广告的出现频率不高，价格并不算低。然而，“中间商不是由生产商雇用成为其铸造的营销链条的一环，而是一个独立的市场，为大量顾客进货，并成为其注意的焦点。”（Philip McVey）所以，渠道的起点并不是生产商，而是消费者。在目前阶段，大部分顾客还是习惯于通过IT产品的分销渠道购买笔记本电脑，因为在这里顾客有多种产品选择，且便于性价比的对比。所以，IT产品的分销渠道仍是笔记本电脑的主战场，3C卖场的出货量发展到一定阶段将会相对饱和。如果海尔笔记本需要保持高速的增长，获得更大的销售增量和更高的市场占有率，其在主战场的战役还得打。经营管理团队。既然IT产品分销渠道的主战场战役不可避免，那么组建一支熟悉和擅长主战场战术的专业性队伍则是必然的选择。近期媒体多次报道了相关消息，如TCL电脑部门高层经理跳槽至海尔电脑，近50名IT精英加盟海尔电脑担任商用渠道、行业渠道、总部后台技术与服务等部门的中高层管理人员，等等。此次挖角行动说明海尔电脑正在调整经营管理团队的人员结构，为一场新的战役做组织上的准备。然而，这批新加入的IT行业的人员与海尔原有家电行业的人员如何协同配合，他们的文化与海尔文化如何相互融合，将直接影响到这支经营管理团队的效率。供应链的管理。供应链的管理意在长远，并非眼前的或局部的利益。而且，优化供应链的管理并非一朝一夕就可以完成，它是一个长期实践的过程，需要在长期的实践过程中不断总结和调整。近期关于海尔电脑与英特尔成立联合研发团队并签署一系列战略合作协议、与英特尔及微软联合成立实验室等新闻，只不过是吸引眼球或是媒体炒作而已，实际上，供应链管理的内容远不止这些，供应链管理带给海尔电脑的实质性收益还远没有体现。供应链管理的目的是海尔电脑长期竞争力的提升。通过以上分析可以看出，以上这些力量将决定海尔笔记本未来的成长。现在就谈海尔笔记本电脑如何影响行业未来的竞争格局还为时尚早，这不是海尔的目标，海尔并非想充当电脑行业的搅局者，也并非想追求电脑行业的投资高回报率，况且激烈的竞争和偏低的利润率已使该行业的吸引力大大降低。海尔真正的战略意图在于，面对日益变化的消费需求和迅猛发展的科学技术，在浩浩荡荡新的消费潮流到来之际，在家电产业和IT产业实现真正融合之前，完成自己的战略部署。
