爱华网平台软件一直为业内人士所追捧，也是许多商业软件公司的转型选择，更是被许多企业的信息主管作为试图解放自己的工具而充满希望。然而通察周遭之实践，除了在二次开发以及独立模块上有一定成功应用之外，在一个企业里面能够通过平台软件实现全局应用的非常罕见。在这个系列里面我们将通过一个通过平台软件已经完全实现全局应用的案例来探讨平台软件项目实施的各种话题。
这一篇是关于平台软件的真正主人CIO的，其实不管是用平台软件还是商业软件，CIO都要清晰地回答这个问题，否则就是严重渎职。之所以放在第一篇来谈，是因为它远比平台软件的具体技术实现方法还重要。
一、因为我们走得太远，以至于忘记了方向
CIO左手执信息之剑，右手扣业务之牛耳，如果我是漫画家，很可能画出一幅具有古希腊风格的漫画来。确如我们所熟悉的，但是长期以来又没有清晰反思过的：CIO和广大准CIO们（以下简称CIO）一直沉浸在需求与技术搏弈，无奈又乐此不彼。每天要面对许许多多的变更，面对无穷无尽的需求。很多时候他们认为这就是工作，这就是使命，别人自然也是这样认为。于是拼命地上系统，在与业务部门无休止的纠缠中向前挪动。
如果能反思，我想他们一定会想到，这样方式的工作是不是就是正确的？尤其是在很累很累的夜晚。
传说，印弟安人在丛林里面赶路有一个习惯，就是每5-6天就要停下来休息一天，一些旅者觉得奇怪，就问为什么？他们说“我们走的太快，灵魂还没有跟上来，停下来等一等”。或许这个时间就是用来休整与反思的，是用来校正设定的方向，调节节奏的。CIO确实也需要这样，多给自己一些反思时间。一般来说，在信息化项目的开始或者确定做信息化工作之前，我们都能够
我伴随过许多CIO路过多个信息化项目，在每一个“个性化”的表述下，我隐约看到动态世界里面几乎不变的东西。这让我感到很好奇。后来与大家进行了广泛交流，发现了其中的一个“潜规则”，说到底就是业务逻辑。业务逻辑就是需求之神，业务逻辑就是CIO行动的指南针，尤其是期望通过平台软件来构建信息系统的CIO！由于商业软件本身也是依靠一套逻辑来指引的，只是我们多从需求角度去看，很难抓住其关键，好似人的经络不容易被识别一样。依托平台软件成就信息化事业，为组织的发展提升竞争力，如果不在业务逻辑上有所把握，最终必定会象华为人经常讲的《红舞鞋的故事》中的姑娘一样，辛劳被人赞赏却不能持续，为快乐所累，最终不得善果。
那么，这个业务逻辑到底是什么呢？它凭什么成为需求之神，凭什么成为CIO的矢志之求？
二、找到弥散于茫茫天野的精灵
在2008年年8月的《软件世界》杂志上，发表了一篇王甲佳的题为《软件即服务的三重境界》的文章，在多个知名的信息化网站以及一些政府网站都在转载。这篇文章里面就说明了这个业务逻辑问题。王甲佳认为：
任何一个企业的诞生和发展，都缘于初始的一个朴素理念，或者说是想法，或者说是概念。要兑现这个概念，需要一个通道来帮助，这个通道就是商业模式。商业模式面对的是大量的资源与能力的集合，包括许多不可控制的东西。不管什么样的商业模式都必须保证闭环的现金流出现，否则只是学术模式或者社会模式了。
要实现闭环的现金流，就需要一个逻辑对业务进行控制，这样就产生了业务逻辑。事实上这个环节最容易出现问题，甚至是与商业模式对立的问题，通常是短期利益与长期利益冲突的问题。
业务流程或者说是业务过程又是保证业务逻辑的，由于业务过程中通常会遇到资源、能力与需求的冲突，我们通常只在流程面上去处理问题，而经常忘记逻辑方面是否到了该进化的时候。业务过程需要资源结构来保障，并通过最细致的作业标准奠基，这样的情形在制造业里面是普遍存在的。
随着业务的开展，这种商业模式所决定的业务逻辑被人所认识，然而这样的认识通常又是不知觉的，但是确实是非常重要的。
我们仔细解读这段话，就可以理解业务逻辑是企业世界里面的一个慢变量，是“进一步被抽象”的东西，业务逻辑包含企业业务运营的基本规则以及其演化的基本路径。把握了这一点，我们就可以很从容地来设计系统，可以超越一般的需求来设计系统了！
因为很多时候我们都谈需求，需求很多时候还代表一些个人的意志或者习惯，因为我们正常了解一个岗位，如果换了一个经理或者换一个总监，可能有一套新的方法，那他可能会产生一些新的需求，那可能会对系统进行一些变动、变更，那事实上这个是个客观的情况，因为个人的意志他也是改善业务，一个岗位它都有存在业务流程改善的职能，那么逻辑呢是一个相对来说不动的程度，就是动的程度不会很高的这么一个东西，比如说通过做这个纸包装，后来说我们也在做包装，那么它包装和其他产业的关系，包装本身内在的规律那么它是有一定的认识，除非说你现在改成做电器那是转行了，转行和转型还不一样，转行了可能是另外一个业务逻辑。
所以做CIO这个角色，最大的优势，大家都说我们做技术出身也好、做管理出身也好，这个角色最大的一个本事就是结构化，就能把事情做到分析，首先要做上下游的分析，老板的思维概念，公司新的商业模式要做哪些演化，它里面要把它列出来，这是一个长效的，然后基于这个主线，任何业务流程的变更都不可怕，都是在自控之中。
基于这样的思量，我们就非常可能抓住需求的精灵，也就是企业的业务逻辑，它可以不为企业里面的其他人所认识，但是CIO一定要认识。否则，只能算是一个一般的IT经理，一个稍高规格的运维管理人员。
这是许多被许为CIO的人不愿意承认但是又不能回避的事实。只是如果你找不到这个精灵，你就无法造就你的舞台，无法彰显你的真正价值。
三、“擒贼先擒王”与“顺藤摸瓜”
那么到底如何才能找到企业的业务逻辑呢？其实上面提到的那篇文章已经说明了这个问题，就是通过价值链来分析“隐藏着的业务逻辑”，不管是新人还是老人，你在企业里面很难听到有人跟你介绍公司的业务逻辑是什么，虽然其他行业的或者本行业的过往经验可能有利于你来分析这个过程，但是还是要用小学生的心态来分析业务活动所代表的那些钱是这样运动的吗？
如何进行价值链的分析？我们首先要分析出链条上的每个珠子，知道它们的投入产出。假如珠子都是亮的，那是不是事情就完成了呢？没有。第一，它的每一个能力单元，每一个珍珠的变化周期都是不一样的，这个时候很合适，在那个时候就很过时，就像穿衣服，一下子就会过时了。每个单元它有它的生命周期，我们要怎样替换和进化？哪些生锈了，到底什么时候把它扔掉。有个人举了个例子，说我们决不会在泰坦尼克号的甲板上去整理椅子。什么意思呢？在甲板上整理椅子是好事，环境整洁，就像我们的6S，但是泰坦尼克号要沉了，还整理什么呢，逃命要紧，也就说我们有很多链条、很多环节一旦它的增值贡献不大，或者是反过来影响其他环境的增值，那就要通过资源替换法或者能力置换法将它换掉。
所以抓住价值链就是抓住了分析业务逻辑的关键，抓住了关键，我们就可以顺藤摸瓜了！这些瓜就是需求，我们就很容易理解，未来如果藤长出两米，将有几只瓜长出来。所谓不确定的需求，就是这些未来的瓜。
从这个角度来看，我们对于“随需而变”才有了真正的应对力量。否则等瓜长起来，你才去理藤怎么长，怎么回事，必定是非常困难。
为什么说找到企业的业务逻辑是CIO的天然使命，相信看了这一篇，大家应该有所了解了。事实上，这不仅仅是试图通过平台软件构建管理信息系统的企业CIO必须修的功课，也是许多试图掌握信息化主导权的企业必须高度关注的。
在下面的系列里面，我们将具体交流通过平台软件构建具有自主权的管理信息系统的具体路径与方法。
