爱华网第三章 中小型企业在落实科学人才观中所具 有的特殊地位和作用科学人才观的落实，必然从微观层面上落实到企业的管理中。科学人才观是一种理论，一种指导思想，具体到微观层面企业中的落实需要与企业的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理的方法、工具结合在一起，才能在企业中落地生根。微观层面做好了，自然有利于宏观层面的落实。本章就中小型企业在落实科人才观中有十分重要的意义进行阐述，并为下一章具体落实做好铺垫。第一节 落实科学人才观要求与企业人力资源管理相结合二十一世纪人力资源管理即着工业文明时代的深刻烙印，又反映着新经济时代游戏规则的基本要求，从而呈现出新的特点。新经济时代就是我们常常讲的知识经济时代。知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代 。aihuau.com所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要生存和发展，必须培育其独特的核心竞争力。所谓核心竞争力，通俗地说，就是别人学不会，做不到，是本企业独有的东西。企业核心竞争力如创新能力、独特的内控机制等的培育和保持最终要落实到企业员工身上，因此，核心竞争力的培育归根到底，还在于企业中的职员，他们的素养决定了公司的永续经营的能力。企业要加强围绕人力资源进行管理，只有满意的员工，才能有满意的顾客。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的服务，并因此赢得人才的满意与忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。因此企业人力资源管理越来越复杂，简单的管理理论和模式已不适合现代企业的人力资源管理。人才主权时代的动因主要有三个方面： 首先，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，企业必须承认知识创新者和职业企业家的贡献与价值。其次，二十一世纪，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等人才短缺的现象加剧。人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性，使得： （1) 资本疯狂地追逐人才。正如美国思科（CISCO）公司总裁所言：“与其说我们是在购并企业，不如说我们是在购并人才。” （2) 人才选择资本。人才是揣着能力的选票来选企业，人才有了众多的工作选择权。 （3)知识与人才雇佣资本。如在知识创新型企业，人才通过引入风险资本，就是用知识雇佣资本，通过知识转化为资本的方式，来实现知识的资本化。所谓“人才赢家通吃”包含两个方面的含义：一是越是高素质、越稀缺、越热门的人才，越容易获得选择工作的机会，其报酬也越高；二是人才资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人才。 最后，二十一世纪，世界经济的一体化，使得人才竞争与人才流动国际化。中国加入WTO对我们冲击最大的不是我们的产品市场，而是人才市场。尤其是企业家人才和热门技术人才的竞争白热化。这就使得人才流动的范围拓宽、人才职业选择权加大。 人才主权时代使得那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业成为市场竞争的真正赢家。 科学人才观是我党在新时期与时俱进提出的对人才管理的理论，对我国各类组织人才管理起引导作。目前国内企业现代化的人才资源管理基本上来自于西方发达国家企业的人力资源管理。科学人才观的“人才资源是第一资源,人人多可以成才,人才为本”与企业现代化的人才资源管理本质上是一至的；科学的人才观强调把人才能力建设作为人才培养的核心，把能力和业绩作为建立人才评价机制的导向，把品德、知识、能力和业绩作为评价人才的根本标准，把人才资源能力建设作为创新人才工作机制进而促进人才成长的根本途径，这也与现代企业人力资源管理的原则相一致。因此，科学人才观在微观层面企业中的落实从理论上具备与现代人力资源管理结合起来的条件，在实践中也必须与现代人力资源管理结合起来的要求，两者在企业的管理实践中相互补充和共同发展。中国企业在培养和使用人才中最有发言权，随着时代和社会实践的发展，具有创新精神和创新能力的人才的地位和作用日显突出，人才日益成为我国经济社会发展的主要制约因素。总之，落实科学人才观下降到微观层面是要和企业人力资源管理相结合，通过两者在企业中的结合，达到相互丰富和提高各自内涵的深度和广度，具有现实意义。第二节 新世纪onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理出现新的现象新世纪人力资源管理出现新的现象需要我们去了解和把握,具体表现如下：首先，员工看作公司内部客户，向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。二十一世纪，企业要以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意义来说，人力资源管理也是一种营销工作，即企业要站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。 从新世纪的企业经营价值链的角度看，企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚；企业要把客户资源与人力资源结合起来，要致力于提升客户资本价值与人力资本价值。 二十一世纪人力资源管理者要扮演工程师+销售员+客户经理的角色。一方面人力资源管理者要具有专业的知识与技能，另一方面要具有向管理者及员工推销人力资源的产品与服务方案的技能。 人力资源经理也是客户经理，所谓客户经理，就是要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案，即如摩托罗拉所提出的人力资源客户经理TOTAL SOLUTION（全面解决方案）。企业向员工所提供的服务主要包括： （1)愿景：通过提供共同愿景，将企业的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望。价值分享：通过提供富有竞争力的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化的需求。包括企业内部信息、知识、经验的分享。 （2) 人力资本增值服务：通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值。授权赋能：让员工参与管理，授权员工自主工作，并承担更多的责任。支持与援助：通过建立支持与求助工作系统，为员工完成个人与组织发展目标提供条件。 其次，人力资源管理的重心放在知识型员工上 人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。这就必然带来新的管理问题： （1） 授权赋能与人才风险管理。一方面要授权给员工，给员工一定的工作自主权，另一 方面又要防范授权时所带来的风险。一个人才可能带给企业巨大的价值，也可能会导致整个企业的衰败。人才的风险管理成为人力资源管理的一个新课题。（2）企业价值要与员工成就意愿相协调。知识型员工具有很强的成就欲望与专业兴趣，如何确保员工的成就欲望、专业兴趣与企业的所需目标一致是一个新问题。如研发人员要面向市场把注意力集中在为企业开发适合市场需求的产品上，而不仅仅是获得业界的支持与评价。（3）工作模式改变，如虚拟工作团队。知识型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定的工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细密的分工条件下的工作不一样。如何进行知识型工作的设计，也是21世纪人力资源管理的新课题。 知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。员工忠诚具有新的内涵，流动是必然的，关键在于如何建立企业与员工之间的忠诚关系；由于流动的加速，企业人力投资风险由谁承担成为企业面临的抉择；流动过频、集体跳槽给企业管理带来危机。知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。
（1）个体劳动成果与团队成果如何进行确定。报酬与onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效的相关性。知识型员工更加关注个人的贡献与报酬之间的相关性，这就要求企业建立公正、客观的绩效考核体系。 （2）工作定位与角色定位。在知识创新型企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是按照现代数学进行模糊定位。在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。 再次，人力资源管理的核心——人力资源价值链管理 二十一世纪，人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现及其价值的增值。价值链本身就是对人才激励和创新的过程。 （1）价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业中onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源管理的重心要遵循2∶8规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们创造了80％的价值，而数量却在企业中仅占20％。同时也能带动企业其他80％的人。注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层分类管理模式。 （2）价值评价问题是人力资源管理的核心问题，其内容是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、企业所需要的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭的人力资源管理机制。 （3）价值分配。就是要通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效地激励员工，这就需要提供多元的价值分配形式，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。 企业应注重对员工的潜能评价，向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段，提高其终身就业能力。 最后,企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。二十一世纪，企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是劳动契约与心理契约。 （1） 以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带。一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权力、义务关系、利益关系；另一方面又要求企业与员工一道建立共同愿景，在共同愿景基础上就核心价值观达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与管理。（2）企业要关注员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间达成了“默契”， 在企业和员工之间建立信任与承诺关系。要使员工实现自主管理。企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展 总之，新世纪人力资源管理出现新的现象要求做到：沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权。在21世纪，企业与员工之间，管理者与被管理者之间、同事之间将按新的游戏规则来处理各种关系，即如何在沟通基础上达成共识，如何在信任基础上彼此之间达成承诺，尊重员工的个性，如何在自主的基础上达到有效的管理，尤其是如何对创新型团队提供一种支持和服务，企业如何注重一种创新机制，如何变成一种学习性的组织，如何进行团队合作和授权赋能。 人力资源的最终任务是通过人力资源的有效开发与管理，提升客户关系价值。要将经营客户与经营人才结合在一起。要致力于深化两种关系： 维持、深化、发展与客户的关系，提升客户关系价值，以赢得客户的终身价值；维持、深化、发展与员工的战略合作伙伴关系，提升人力资本价值。
