爱华网一、入世后，中国汽车及零部件行业发展状况： 中国新闻网2月10日报道 2006年，中国汽车产量为728万辆，比上年增长27.6%，已超过德国，仅次于美国、日本，居世界第三位。年度增幅之高，为世界各国所罕见。强劲的汽车生产的发展,带动了中国零部件行业的快速发展。我国汽车零部件发展的历史阶段如下图二、汽车零部件企业目前面临的主要问题中国汽车零部件企业虽然经历了快速发展，由于各种历史原因存在许多问题：首先，企业数量过多，规模太小，整体水平较差，缺乏竞争力的局面依然存在。零部件企业的重组整合缺乏机制和动力，集团化发展的趋势远远不如整车行业；aihuau.com第二，市场竞争激烈，原材料涨价，物流成本过高，主机厂年年压低采购成本，导致零部件企业的利润空间缩小，部分零部件厂的生存环境堪忧；第三，出口零部件仍然以低附加值产品为主，以售后市场为主，出口价格相互倾轧，导致出口数量增长较快，但效益增长不明显；第四，大部分企业不具备自主开发能力，难以介入主机厂的前期开发过程，进入为主机配套十分困难；最后，众多企业普遍缺乏与国际企业交往的能力，不能适应系统化，模块化供货的要求。三、汽车零部件企业面临发展的新机遇十一五期间是继整车高速发展后零部件快速发展的高峰期。整车产量的上升，汽车保有量的增加，不断增长的中国零部件海外市场等因素都给我国零部件的发展带来机遇；整车市场的激烈竞争迫使整车生产企业调整与零部件厂的战略合作伙伴关系，在降低采购价格的同时，也通过提高和深化国产化率，加大国内采购量等渠道降低其成本，给零部件厂扩大配套带来契机；全球采购商瞄准中国，向有成本优势的中国零部件市场转移。
四、onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理的建立我有幸作为佐佳顾问的一员参与中国最大的某汽车零部件生产商之一的绩效管理咨询。该公司经历了井喷式的发展，员工的人数比三年前扩大了五倍，产值比三年前增加了十倍。由于管理上的相对致后，已经成为公司进一步发展的瓶颈，因此公司高层专门成立绩效管理改进小组负责对公司绩效管理的建设，但是一年多时间过去了，收效甚微。该公司经过与我们顾问师的接触、了解和现场初期的培训，最终决定与我们顾问师合作对公司的绩效管理体系进行建设。顾问项目组进驻企业开展了以下几个方面的工作：1、 公司范围内的访谈工作。顾问项目组对公司各层面的员工进行了深入的访谈，对公司的主要问题作了初步的掌握和验证。公司主要的问题为：市场定位不清，客户未作细分参差不齐，生产计划不准导致生产管理十分复杂，产品种类繁多，存货和应收账款居高不下，成本管理收效不佳，呆滞品居高不下。2、 顾问项目组对公司的发展规划进行了梳理，明确了公司的自我定位。对客户进行了梳理，并按一定的标准对客户进行分类。一般包括：发展定位，市场定位，角色定位。发展定位：是走自主发展，技术引进还是寻求合资？市场定位：是针对为主机配套还是瞄准售后市场？角色定位：是当一级供货商，形成系统供货，模块供货能力，还是甘当配角，当好二级三级供应商，获取合理的利润？按照合理定位，选择自己的发展道路，制定自身十一五期间切实的发展规划目标；对公司的客户进行梳理和分类，根据客户的分类原则对客户分成四类，根据80/20原则，公司大部分的利润往往由少数的优质客户带来的，因此，有必要对客户进行管理，确保公司的经营目标实现。3、 应用BSC（平衡计分卡）的工具规划公司的战略地图。运用BSC的理念工具从四个方面：财务的角度（股东的角度）、市场的角度、内部运营的角度、学习成长的角度规划了公司的战略地图，成为公司绩效管理的主要源头。4、搭建战略性KPI绩效管理运作体系 战略性绩效管理可对公司从战略的高度对公司整体进行管理，确保公司经营计划的实现。战略KPI考核的目的就是为了准确的衡量出组织和员工的工作业绩，因为组织和岗位职能的不同，所以必须根据组织和岗位性质的差异，搭建统一的绩效管理运作体系，设置不同的考核方案。对于公司的高层管理者，主要负责公司的战略规划和日常经营，需要的是概念技能，因此对其考核应该以公司经营的结果为导向，侧重于结果考核，而公司的经营成果，一般需要相对较长的时间体现，因此考核周期也相对较长。对于公司的中层管理人员，主要负责公司战略的执行和基层人员的督导，需要的人际技能和技术技能，因此对其考核应该以工作目标为导向，结合其所负责的组织绩效，考核周期根据公司所经营的业务性质，以季度为佳。对于公司的基层员工，处于公司的执行层面，只需要根据管理者的指令，完成具体的工作计划并对工作完成的质量负责，对其考核一般按月度或季度考核为好。根据该公司的业务特点，我们设置战略KPI考核体系 .4．1设置战略KPI在集团公司中运用战略KPI，最重要的就是设计不同考核主体的KPI考核指标。考核指标设置的好坏直接关系到年终考核的成败，因为考核指标直接决定考核的结果能否客观的反映考核主体的工作绩效。目前比较流行的考核指标设置方法有KPI考核和MBO（目标管理）。KPI考核的出发点是岗位的职能推导，也就是说如果两家公司同在一个行业、部门组织结构设置基本相同，那么其KPI指标也必然相同，但是两家公司的战略必定存在差异，而考核是为公司战略实现服务的，因此，KPI考核的一个主要缺点就是不能很好的体现公司战略的要求。MBO考核的重要前提是公司有很好的计划体系，必须有完整的预算和详细经营计划支撑考核指标的分解，而目前中国大多数公司尚未建立这样的目标计划体系，并且MBO在对职能管理考核是缺点明显。所以，顾问在为中国企业的管理咨询实践中，整合BSC（平衡计分卡）、KPI、MBO和利益相关者理论，形成适合中国实际的绩效管理方法，推导、设置各考核主体的绩效考核指标。首先，我们结合了BSC战略地图分析思路，公司最关注的应该是股东满意的投资回报，因此我们从市场构面、内部运营构面和学习发展构面思考如下8个问题：1、我们的客户是谁？市场组合策略是什么？2、我们客户的价值主张是什么？3、如何满足客户的价值主张？4、成本控制在内部流程的哪个环节上实现？5、如何控制流动资金（存货和应收账款）的占用？6、人力资源如何准备确保上述流程运营的高效？7、职能管理应当如何改善支持上述流程运营高效？8、如何靠企业文化建设保障内部运营良性循环？回答上述八个问题，就是回答如何实现公司的长远发展战略以及各部门实现战略的关键举措，根据这些关键举措即可推导出各部门的KPI指标。然后，我们根据各部门的职能，做职能考核指标的推导。因为，战略关键举措推导的KPI指标只是体现了公司战略的要求，忽视了组织职能管理的需求，职能考核指标是KPI指标很好的补充。最后，我们根据公司的计划，做为工作计划类考核指标，以体现公司目标管理的要求。工作计划考核指标也可以作为ＢＳＣ的另外一个构面，主要考核计划实现的时间、质量、数量、成本和风险控制。在完成上述三个步骤之后，各个考核主体的考核指标体系（指标库）已经形成，但设置绩效考核指标的工作还尚未完成，我们还需运用ＳＭＡＲＴ原则对指标进行检视，选择５－８个指标作为当期的考核指标，为各个指标设置权重和赋值，当所有工作完成之后，就可以与各考核主体签定《绩效合同》.4．2 收集KPI数据签定《onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(1);>绩效合同》后，下一步需要做的工作就是绩效的日常管理和绩效指标数据的收集。子公司高层的考核周期是年度，并非意味着日常就对其完成的情况不闻不问，因为很多指标如果到财政年结束才检查，没有完成或完成不佳就为时已晚了，只有在平时进行绩效指标数据的收集，及时掌握指标完成的情况，才能采取相应的措施，确保公司目标的实现。因此，在平时的绩效管理中需要定期的收集绩效指标数据，并要求中层以上的考核主体在适当的时候做《述职报告》，回顾绩效完成的情况，及时采取措施纠偏。绩效指标数据的收集需要各部门的配合完成，因为在绩效指标设计的时候，我们的一个原则就是考核主体的考核数据尽量由别的部门采集，也就是说被考核主体的工作需要其它的部门进行评价，其考核数据理所当然由其它部门提供。指标收集的组织部门－onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部在收集指标数据的时候，下发相应的表格给相关部门填写，并对指标数据进行稽核即可。《绩效合同》的发约人对受约人绩效的完成有督导和辅导的责任，及时地指导下属完成绩效目标并提供相应的资源支持。4．3 评分和分数调整当日常绩效指标的数据收集完成之后，绩效的年终评分就相对比较简单了，只要对照《绩效合同》的目标值和实际收集的绩效指标数据就可以进行绩效评分了，也就是常说的论功行赏。由此可见，一个客观公正的年终考核是需要前面的很多工作做支撑的，没有合理的考核体系，没有明确的绩效计划和绩效数据收集，就不能最终实现年终考核。 在考核分数出来之后，我们还需要对考核分数进行调整。因为有些指标完成的好，比如销售收入超额完成，我们必须分析分析超额完成的原因，有可能是销售人员销售工作完成的好，也有可能是开发人员新产品开发符合市场的需求推动了销售，甚至有可能国家产业政策或者外部环境的变化造成需求的“井喷”式发展；销售指标完成的不好有可能是销售工作不到位，也可能是外部环境发生变化或者诸如“非典”这样的不可抗拒因素造成的。这时候的论功行赏如果不注意辨别这些因素，往往会造成考核的不公平，会影响员工的积极性和年终考核的效果。同时，考核分数的调整必须有一定的严肃性，否则一遇到考核指标完不成就强调客观理由，也使考核失去意义。考核分数的调整必须由受约人书面申请，经公司的领导班子批准后执行。4．4 考核结果运用当员工的业绩考核和能力素质考核都完成之后，年终考核就到了真正的奖勤罚懒的阶段。业绩体现的是员工对公司目标实现的贡献价值，决定着员工的年终绩效奖金，而能力素质则评估的是员工与岗位的适应程度，与员工的工资晋级挂钩.年终绩效考核等级的评定标准既可以是具体的分数标准，也可以运用强制分布法，以维持各等级合理的分布比例。而奖金分配的总额则可以根据公司利润的实现情况，提取相应的比例，根据各职位的变动薪资的标准和奖金调节系数进行具体的奖金分配（具体可参考的相关文章和书籍）。然而，绩效结果的运用并不仅仅体现在绩效奖金的分配上，还必须根据业绩考核和能力素质考核的结果与员工的职业生涯发展结合起来，从而使绩效考核发挥更大的作用 .综上所述，企业的年终考核不仅仅是企业年末的一时行为，必须在年初的时候就开始规划，成立考核决策和组织机构，建立考核体系，制定绩效计划，在过程中加强过程的绩效辅导和监督，才能在年终的时候实现客观公正的绩效考核并“论功行赏”。需要指出的是，论功行赏的皆大欢喜并不是结束，企业必须开始考虑制定明年的考核计划，从而实现绩效管理的良性循环。五、通过绩效管理循环做到企业绩效飞跃通过绩效管理的导向作用做到确保零部件企业培育技术、服务、成本的核心能力，并着力形成零部件集团的规模化，专业化和竞争实力，发展高新技术，电子技术零部件产品的研发，生产和配套，积极发展与国际优势零部件公司的合作，建立国际化的研发中心，形成国际竞争优势。市场经济要求企业的经营追求绩效导向，民营企业可以积极参与零部件产业的结构调整，兼并重组国内经营发展困难但基础较好的零部件企业，追求更大的资源整合与绩效成果。关键一级零部件供应商和规模较大的零部件厂要把形成自主开发能力建设摆到重要地位，提升产品技术水平，实现和主机厂同步开发甚至超越主机厂产品发展的优势，这是增强竞争力的关键所在；要顺应全球采购的发展趋势，增强国际沟通能力，努力扩大产品出口，提高出口产品附加值；始终把控制和降低成本作为重要问题来抓。离开产品的低成本，就等于丧失了中国零部件进入全球采购的最佳优势。
