爱华网在产品多元化的道路上，借助遍布全球的销售网络，可口可乐向一个又一个业务阵地发起了进攻。为配合地面部队作战，最大程度上提高新品的攻击力，可口可乐不断保持并提升主打品牌可口可乐的品牌价值，为多元化提供了有力的空中支援。因为提高碳酸饮料，也就是可口可乐的品牌知名度，加深它给人们留下的印象，也会提高香草可乐、柠檬味健怡可乐以及其他非碳酸饮料的销量。有的人正因为是了解了可口可乐品牌，才会购买由它衍生出来的其他产品。 为了提高品牌知名度，可口可乐不惜血本与手段。公司平均每天要创造共计20万个机会使美国人人都能接触到可口可乐品牌—平均每天耗资100万美元播放的电视商业广告有2000万人观看；平均每天有100万名观众亲自前往、有400万名观众在电视上观看的足球、篮球等各种体育活动的冠名赞助商也是可口可乐。1993年时，可口可乐还是市场的领导者，口号是“永远的可口可乐”，而到了2005年，已经变成“要爽由自己”。通过个性化的口号，体现的是可口可乐力图拉近主流年轻消费者的努力。可口可乐(中国)饮料有限公司某高层透露，运动、音乐、网络是年轻人生活的三大主要内容，今后可口可乐的营销主题就是围绕这个去做。雪碧流行音乐榜、可口可乐NBA，这些将成为可口可乐最常见的推广活动。在美国《商业周刊》发表的2006年品牌价值排行榜上，可口可乐的品牌价值为670亿美元，连续7年名列榜首。《商业周刊》的调查是在英国品牌调查公司InterBrand等协助下完成的，作为用金钱衡量品牌价值的排行榜闻名世界，具有非常高的经济价值。 鲜花背后也会有挑战在决定开发一个新产品时，可口可乐强调新产品的投入“与实现高利润率的目标密切相关”。要实现这一目标，新产品利润率必须高于以前的产品，现在看来它也确实做到了。如在欧洲市场销售的250毫升罐装柠檬味雪碧，每罐的毛利比350毫升的雪碧还要多13%；在中国，每瓶酷儿的利润比可口可乐高97%；在菲律宾，香草可乐的利润也比可口可乐高出80%。
由于在主打的饮料行业推行多元化，因此即使是在逆境中,可口可乐的整体业绩仍然保持了增长势头。2005年可口可乐公司全年销售总收入为231亿美元，比上年增长6%。在可口可乐发布的2005年公司年报中，其在中国的业绩增长了22%，两位数的增长让可口可乐非常看好中国市场的发展前景。而这一成绩在很大程度上得益于发展不同产品的品牌。目前酷儿、美汁源攻陷了不少由其他巨头把握的地盘，在中国主要城市如上海、广州等地都颇受欢迎，美汁源已成为中国第二大果汁品牌。以往非碳酸饮料防线较弱的可口可乐因此渐入佳境。可口可乐(中国)饮料有限公司中国业务总经理施德辉称，由于仍有许多城市尚未有果汁产品上市，等全国市场全面启动后，收效肯定会更明显。此外，可口可乐还将根据市场发展趋势，不断开发出新产品，在几路兵马夹击下，大力提升可口可乐在非碳酸饮料上的市场地位。 可口可乐多元化战略初见成效，但走出去的路上不会全是鲜花。尽管有了好的开始，现在说可口可乐的多元化一定成功尚为时过早。客观评估可口可乐进行产品多元化与开设咖啡店，其风险性是不一样的。碳酸饮料与非碳酸饮料产品线的拓展，是品牌延伸或者说是品类延伸的一个过程，整体会比较平稳；但其向咖啡店方向延伸，是一个行业性的转变，应该说比较冒险。可口可乐没有自己的商铺，其原始的经销商体系、营销队伍等对于店面的经营能力是空白的。因此，向咖啡店业务延伸，将会成为可口可乐未来业务一个重要的投入领域，也是摆在可口可乐面前的一大挑战，特别是当将区域性的店铺模式，扩展到全球市场中时，这个挑战将更加艰巨。
