爱华网系列专题：高端品牌研究
环绕在奢侈品牌光环之外的服务不仅是产品内在价值的一部分，也是奢侈品牌之所以被称为“奢侈”之处。在里兹大饭店住一个晚上究竟与一个也挺舒服的中等连锁酒店有什么区别？作为里兹饭店的客人，超豪华的硬件设备是肯定的。除此之外，最重要的区别在于其提供的非常卓越的服务水准。正因如此，里兹饭店在美国最权威评级机构J.D.Power的顾客满意度排名最前，同时还获得了两次美国波多里奇国家质量奖。同样地，Nordstrom也因其闻名的服务而在高端百货商场竞争中鹤立鸡群，一枝独秀。它的竞争者通常都销售一些可比较的、同一的商品，但他们仍然赶不上Nordstrom在消费者调查中的满意度排名。对Lexus来说，其无可挑剔的服务质量也很好地说明了为什么它能在J.D.Power的顾客满意度调查中击败其他豪华轿车生产商，始终排名最前。而在本地零售中，顶尖的服务帮助ParkPlace在全国性的顾客满意度调查中一直都位列榜首，成为休斯顿和达拉斯众口皆碑的汽车经销商。人们都会注意到公司服务质量和顾客感受到的豪华格调之间的关系，但对这种关系的意义却很少真正理解。最近的一个研究显示，对奢侈品牌来说，潜在产品的优越性只是一个起点而已。近40位就职于不同领域的高onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效表现奢侈品牌公司的高层管理人员接受采访时说，真正让这些奢侈产品绽放异彩的是围绕着它们产生的各种服务。实际上，环绕在这些品牌光环之外的服务不仅是产品内在价值的一部分，也是奢侈品牌之所以被称为“奢侈”之处，也正是与其他品牌卓然不同的地方。里兹、Nordstrom、Lexus之类的公司之所以敢于承诺近乎完美的服务，完全在于他们平时的有效积累。他们都精心设计，要求所有员工提倡以消费者为中心的一切行为。虽然没有一个固定的过程模式，但可总结出4条获得消费者满意度的原则。这4条原则几乎在所有表现优秀的奢侈品牌公司都有所体现。1、营造以消费者为中心的文化氛围。把识别服务、培育服务、强化服务视为公司最主要价值。aihuau.com2、建立严格的挑选机制。公司聘用的所有销售和后勤支持人员都是各自领域的专家、高手。因为对于没有服务意识倾向的人，教育他们去如何乐于帮助消费者是一件不太可能的事情。3、持续地培训、再培训员工。让公司的这种服务价值观持久弥新，让员工对产品和服务程序总有更深入的理解。4、建立衡量和奖励以消费者为中心行为的机制。以此不断加强销售和服务中的高标准和提高期待值。如果这4条原则能够在公司内部真正地贯彻执行，你将看到你的公司会逐渐形成一种高度整合的商业模型，结合了高端的产品线和突出的销售与服务质量，从而驱动越来越强劲的公司成长和公司盈利。在过去的5年时间里，里兹大饭店的销售年增长率达到了12.7%，而行业内其他豪华饭店的增长率是1.8%;Nordstrom在美国的销售以8.3%的速度增长，而其他非折扣百货商店的销售额却下降了1.6%;Lexus的销售增长率是7.8%，相对其他奢侈汽车品牌的0.9%来说遥遥领先。价值为先这4条原则中的任意一条都缺一不可，否则只会给整体努力带来危害性的影响。为了获得销售和服务的优秀业绩表现，领先的奢侈品牌不会奢望有任何捷径。“优秀的客户服务并不是一次活动，不是某一天的要求，而是公司文化的一个天然组成部分。”Nordstrom位于芝加哥的米歇根大道分店经理格瑞格说。无论是公司发展一帆风顺的时候，还是走入低谷的时候，只要开门迎客，优秀的奢侈品牌都会始终如一地履行服务的承诺，因为他们心中有的是一幅长远的宏伟蓝图，而不是眼前的一时之利。顾客满意度高的公司有一个共同点：公司领导层都满怀激情地追求优质服务。他们的这种热忱是缔造公司以消费者为中心文化的基础。没有领导层的参与和支持，很难有公司这样的价值观和文化，4条原则也不可能顺畅地长期坚持。以消费者为中心的价值观和文化逐渐渗透到了公司的招聘环节，推动了培训和奖励机制的生机勃勃开展。管理层非常明确的提倡，在这样的环境中员工自然也耳濡目染。这样的充分沟通保证了每一位员工都对公司的主旨铭记在心，但对管理层来说，更重要的是员工实实在在的行动表现。里兹大饭店在这方面超乎寻常的严格。里兹建于1910年，早在1个世纪前饭店创始人里兹和奥古斯特·艾斯柯菲尔就已经制定出了严格的服务标准。此后，里兹的员工们忠实践行，把这些标准写进了公司信条里，被称为“黄金标准”，印成卡片要求员工时时刻刻随身携带。“我们是为先生们和女士们服务的先生们和女士们。”这是里兹饭店信条的开始语，已经在员工和饭店忠实顾客群中扎下了根。接下来的具体标准还有：* 总是准备着对客人表达的或未表达的愿望和需要积极 回应；* 总是寻找创新和提高客人在里兹大饭店服务体验的 机会；* 总是及时处理客人的问题；* 总是抓住机会不断学习和成长；* 总是参与到对我的工作有影响的计划中；* 总是为自己的职业表现、言行感到自豪。里兹的价值观并不只是存储在印刷卡片里。它们是员工们培训和奖励程序的基础，而且在每天的小组会上都要讨论。小组会通常15分钟，在员工换班时由经理组织大家坐在一起，强调公司价值观，一起总结值得学习的服务技巧。在给销售人员就高质服务进行培训和鼓励他们自我管理方面，Nordstrom可以说是一个全球性的典范。在管理文章中，其服务故事已经无数次成为引用的经典。有一个故事：在波兰，一位顾客走进Nordstrom希望买一件阿玛尼的男士无尾半正式晚礼服，他要在女儿婚礼上穿着，表示对女儿的祝福。销售人员当场测量了他的身高尺寸，但表示按照他的要求需要一些时间。之后，销售人员打电话说礼服会在第二天做好。结果，Nordstrom并没有在那个时间送到。于是，销售人员千方百计通过纽约的一个渠道商找到了礼服，然后第一时间运到波兰，终于让顾客在女儿婚礼上如愿穿上了他中意的阿玛尼礼服。服务达到这样的水平，仅仅通过强制性政策是做不到的。在Nordstrom的招聘资料有一条写着：“机会很多，在这里需要的就是你喜欢你所做的事情。”这句口号，反过来在组织架构中也得到了加强。它把消费者放到了架构金字塔的最项层，而公司销售与后勤员工就在它的正下方。在金字塔的最下面，则是公司董事会。公司早就指出，最重要的决定来自于服务顾客的销售和后勤支持员工，而公司的其他成员，包括董事会都是为他们服务的。这种规定并非虚设：比如对员工服务的认可，还有货真价实的奖金制度，只要销售人员有了成功的业绩，都可以赢得比同类竞争对手公司更多的回报。严格挑选成功的奢侈品牌对于员工的挑选、培训也是同样的关注。里兹大饭店启动了一个流程来设定有系统的严格标准。他们会根据科学的、基于表现的评估工具来评价每一个申请者。这些工具是由专业人力资源咨询公司Talent+开发的，来源于对每一个工作岗位上有突出表现员工的行为特征进行的统计分析。有潜在录取机会的应聘人员必须通过两个测试：是否与公司文化契合；是否具备提供优秀客户服务的特征，包括里兹所谓的天生的“服务激情”，因为他们认为“真正动人的笑容是与生俱来的。”面试还有一个部分，应聘者与正式员工一起执行日常事务，让他们切实体会里兹对员工的“苛刻”服务要求，而结果总是会有一些应聘者知难而退。公司研究显示，那些“错误招聘”来的员工，会在一两年内离开，因为他们不能适应这里的工作环境。里兹的员工流动是行业平均水平的1/7，正是这种员工流动的相对稳定水平才有了里兹的高收益率。Nordstrom并不要求应聘的销售人员之前有零售经验，公司看重的是这个应聘人是否有服务意识和创业精神，是否乐于在有限的结构和指导环境中工作。而服务意识是很难伪装的。Nordstrom的一位高层管理人员有时会与应征者共进午餐，然后做一个小小的测试：故意让餐巾纸跌落到地上，看应征者是否会表现出试图帮助的自然反应。与里兹和Nordstrom一样，Lexus也承诺实现超乎寻常的客户满意度。为此，他需要找到与公司拥有共同价值观并且知道如何体现出这种价值观的杰出人才。但是许多为这个品牌的成功做了突出工作的人却并不是为Lexus工作的，他们的工作对象是本地的汽车经销商。Lexus对于经销商的选择是高标准中的高标准。他们最初考虑的是丰田汽车的经销商，但就是这些经销商也必须通过申请过程，要提供广泛的顾客满意度调查和相关数据。申请过程包括公司和每一个潜在经销商之间面对面的对话。最后，在1，500个现有丰田经销商中只有80个幸存下来。“这个过程是不可思议的，首要的条件就是高顾客满意度。”一位幸存者回忆当时的申请过程说。在淘汰了95%的希望成为Lexus连锁经营的加盟经销商后，Lexus又把目光转向了与其处于竞争位置的奢侈品牌的项级经销商。而经销商面临的压力并没有因为选择过程的结束而结束，因为他们还必须与Lexus签署《Lexus协议》，同意其颠覆性的商业模式。Lexus本身生产出最棒的汽车，那么作为其经销商也必须承诺提供业内最好的经销商网络，表现出双方很好的合作伙伴关系。很明显，这份协议确实起了作用。在2006年中期由美国汽车经销商协会出版的一份有关经销商态度的调查显示，Lexus的经销商截止到调查时候为止，是最令顾客满意的经销商群体。Lexus经销商竭尽全力“取悦”其顾客。Lexus高层管理人员讲了一个南部亚特兰大经销商的故事。这个经销商为乔治亚州的大部顾客提供服务。如果顾客的汽车需要修理，哪怕再远，他们也会乘坐自己公司的飞机去为顾客解决问题。“这已经超越了服务本身！”一位顾客在亲眼看到Lexus的经销团队如何为自己修理汽车后由衷地表示自己的敬意。在芝加哥，Lexus的销售人员詹姆斯亲自到达一辆陷入雪堤的Lexus事故现场。他不仅帮助牵引并最终把汽车拉了出来，同时他还让车主以很优惠的价格购买了一对冬胎。这位车主后来还为经销商介绍了两位朋友。
第一批Lexus车在美国的上市，也第一次验证了汽车生产商和经销商对客户服务的相互承诺。因为两个无关的客户抱怨，Lexus决定召回其旗舰产品LS400车型，并表示所有的召回车都会在3个星期内全部修理完毕，这个时间期限是空前的。经销商从客户家里运回汽车，支付了重置租金，然后清洗、吸尘，归还给车主。如一位经销商回忆的情景：“Lexus找到我们说，‘我们是一个战壕的战友，只要是能够让客户高兴的事我们都应该一起做。先做了，然后我们再讨论。’”培训、测量和激励不断的培训要求有表现优秀的奢侈品牌员工涌现，培训包括对新产品和销售过程的培训，还有公司价值观和传统的强化。每一个里兹员工每年的培训平均时间是232小时，几乎是对手的4倍。在Park Place，一个员工每年的平均培训时间是186小时，相当于4.5个星期。培训包括每周的讲座和圆座会议讨论。即使是很有经验的员工也需要进行听力和销售技巧的培训，还有新产品信息等。保证高顾客满意度的第四个原则是测量和奖励。在每一个高顾客满意度的公司都有这样一个精细的流程来测量顾客和员工的满意度，表现非常突出的员工一定会获得额外的认可和满意的奖励。例如在Nordstrom，获得“英雄”级奖励的客户服务，会获得特别的现金奖励，享受额外的商品折扣，还有自已喜欢的工作调动安排。个别的员工和部门还会在商店开门前，在晨间广播时段里获得专门的广播表扬。同时，Nordstrom紧密监测销售表现并鼓励健康的竞争。销售业绩记录会在海报中登出来，所有的销售人员都可以随时查看其他部门和整个商店的销售数据。除了测量客户满意度，里兹还会使用一种被称为“客户情感”的独特标准来测量情商指数，还有精细的基准程序以提供有保障的重要指标，像客户和员工的忠诚度，财务表现等。通过设立行业内的高薪资标准和使用可见的、非财政的手段来认可员工的工作表现，Nordstrom得以在公司内部始终保持了员工的高工作热情和很低的员工流失率。同时，与盖洛普的合作也帮助公司时刻关注每一个地方的客户关系状况。有效的圈子里兹、Nordstrom和Lexus都是规模较大的公司，都花费了几年的时间来琢磨如何通过不同寻常的服务赋予品牌奢侈的特性。实际上，他们的做法也同样适用于一些小规模的公司。不错的客户满意度已经令1987年加入进来的经销商Park Place与众不同。其创始人肯，之前是一个地产开发商，希望改变汽车经销商的境遇，不再总是在零售行业客户满意度中排名落后。他开始对奢侈品牌中那些“好客”的领导人进行仔细研究，包括里兹，学习了他们的很多流程以保证高客户满意度。例如，Park Place成为汽车经销商建立正式onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部门的第一家，负责公司的人员招聘、培训和激励。在德克萨斯，有关Park Place的服务故事到处流传。6年前，一位客户无法开车去医院，于是他把车拉到了Park Place，他的妻子正在汽车后座分娩。Park Place马上打电话叫救护车，同时对他的汽车进行了全面的清洗。1年后，经销商在自己的陈列室为他们的小女儿开了一个生日派对。最近，一个竞争对手经销商的客户汽车在路上出了故障。这位无助的客户已经打电话告知了其经销商，而这时Park Place的一个技师正好经过，停了下来，免费帮他修好了汽车，让他继续上路。听了这些故事，你绝对不会对Park Place为什么获得这么多质量称号感到意外了。最初没有设定客户满意度框架的公司可以改变这种状况，开始制定相关的架构和构建相关的文化氛围，这是一个成功的奢侈品牌必须做的。改变中，应该用到上述的4个原则去不断提高员工服务意识和服务水平，建立新的客户忠诚度水平，推动快速成长和长远的收益。已经在各个领域开始了可行的改变计划的公司发现，各领域的相互作用形成了一个有效的圈子，公司也因此不断获得新的成长动力要素。
