爱华网知识经济时代，企业间的竞争愈演愈烈，竞争的焦点也已从产品竞争转移到人才的竞争上来了。美国经济学家、诺贝尔奖获得者舒尔茨在对美国20世纪以来经济与工业的高速发展作评价时指出：“在当代美国的经济发展中，人才资本已占据了显著的地位。例如20世纪以来，美国90％的产品更新依靠的是人才的智力，而不是传统的劳力或资本。”可见人才对企业的重要性，人才的跳槽无疑会（本文来自博锐邓正红专栏）给企业带来巨大的打击，不利于企业的稳定和可持续发展。中国首次的年度跳槽状况调查《中国人2003年度跳槽现状白描报告》显示，在参加调查的22766人中，17％的人在2003年有过跳槽一次体验，此外，80％的人正在酝酿跳槽。其中，45％的调查对象正在考虑和设想跳槽中，25％的正在积极准备跳槽，而苦于没有机会跳。只有16％的人安心于目前的工作状态，明确表示不准备跳槽。这样的调查结果，应该引起各企业的反思，如何培育员工的忠诚度，吸引和留住人才，已经成为迫在眉睫的问题。onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用，它可以把职工和企业紧紧联系在一起，带动员工树立明确的目标，并在为此目标奋斗的过程中与企业保持一致的步调，使每个员工产生归属感和荣誉感。所以，塑造优秀（本文来自博锐邓正红专栏）企业文化是留人的重要措施之一。而要塑造一个真正优秀的企业文化，必须从企业文化的三个层面：即物质层、制度层和精神层入手。在日常管理中做到以人为本，理解人、尊重人、关怀人、成就人，从充分信任员工、关心员工疾苦、为员工排忧解难等细节入手，在员工与员工、员工与企业、员工与企业主之间建立深厚的感情，从而使员工真正获得一种归属感，不愿轻易离开企业。由于社会物质生活水平的普遍提高，追求自身价值实现的员工越来越多，发展空间和成长机会成为他们选择企业的重要标准。因此，企业要留住人才就必须努力为员工提供成长与发展的空间。这就要求企业树立长远（本文来自博锐邓正红专栏）发展目标，并将发展目标与企业的员工紧密联系，使员工能够清楚自己所处的位置和了解与企业一起成长发展的机会。企业同时也要制定详细明确的发展战略、发展规划，为员工创造良好的就业发展环境。aihuau.com良好的沟通可及时了解人才的思想动态和相关信息，减少人才对企业的不满，改进企业在人才管理上的缺陷，从而控制人才流动率在合理的范围内，减少人才的盲目跳槽，避免不必要的损失。可以说，会用（本文来自博锐邓正红专栏）、用好有不同特色的人才是一门管理上的艺术。企业同时要重视与员工人际关系的改善、员工与员工之间的人际关系的改善，企业中人际关系的改善不仅有助于企业产值效益的提高，还可以促进企业团结凝聚力的增加，充分展示出企业积极向上、团结进取的精神面貌。员工是企业主体，他们拥有的习惯，企业同样拥有。企业或许能靠剥夺员工的权益，赢得宝贵的运营成本。但是，企业要（本文来自博锐邓正红专栏）想真正发展壮大，绝不能通过牺牲员工利益来获得利润。这样做，企业不仅赚不到应有的利润，还会失去员工的信任、客户的支持。 在美国，有一家非常有名的家族式大企业。新员工入职时，公司会发给每人一套价值500美元的职业套装。当儿子（本文来自博锐邓正红专栏）继承爸爸的职位成了该公司董事长后，由于管理不善，员工的薪水逐年降低，员工流动频繁。于是，当员工离职后，公司收回赠送给他们的套装，经过干洗后，再将其发给其他新入职的员工。直到有一天，这种现象被一名员工发现，并很快在公司内传播。绝大多数员工对此不满，纷纷离职。甚至，有的员工产（本文来自博锐邓正红专栏）生了报复心理，离职时将公司的机密文件带走。还有的则故意散布对公司不利的消息。最后，这家名企逐渐走向灭亡。成功的企业家一致认为，一个企业的品牌，是由员工和客户共同创造的。企业有了满意的员工，才会有满意的客户，两者都兼顾，企业才能产生可持续发展的动力，才能建立属于自己的品牌。许多优秀企业的成功经验告诉我们，企业可以从多方面减少不必要的开支，但绝对不能牺牲员工的利益。无论是（本文来自博锐邓正红专栏）摩托罗拉的“对人永远的尊重”，还是业界有名的“惠普之道”，都告戒企业需要做到以下的事情：真正将员工当作一起成长的伙伴、不可缺少的无形资产，通过各种方式来提升员工对企业的满意度。
在全球著名的微软公司，每位员工都享有股权，员工的进步与企业的成长息息相关。在微软，每一位员工都能享受最优的医疗保险。公司免费为员工提供各种服务和运动设施，免费提供各种饮料、文具和（本文来自博锐邓正红专栏）办公用品，还为员工定期购买公司所在地文化娱乐场所的门票，员工家属也同样享受此待遇。员工如果需要购买公司的产品，只需付出成本的10%即可。微软还积极鼓励员工做慈善工作，如果员工向哪个非营利组织捐款，公司会立刻为其捐助同等的钱数。 微软公司善待员工，得到的回报是既努力又忠诚的员工。据介绍，微软公司的员工每周大都工作60小时左右，但他们完全是自愿加班，并且毫无怨言。据统计，微软去年招聘了800名员工，报名人数却高达30多万。企业必须清醒地认识到，现在企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，谁拥有高素质人才，谁就会在市场竞争中取胜，谁忽略了人才，谁就会被市场经济所淘汰。因此，企业要把onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源规划提高到战（本文来自博锐邓正红专栏）略高度上来；其次，必须坚持“以人为本”的管理理念，改变企业一些落后的观念，摆正自我与人才的位置关系。必须针对中小企业人才的需求和特点，帮助他们成长，让人才真正享有“当家作主”的感觉，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感，从而真正塑造出忠诚于企业的人才。人才面对一个以人为本、有充分归属感的企业，会很容易地找到自己的舞台和看到自己光明的未来，就会尽力选择忠诚于企业。善待员工，就是要在保证物质激励的基础上，加强精神激励，真正做到“以人为本”。精神激励能在更高层次上调动员工的积极性，其激励作用深度大，维持时间长。精神激励的手段多种多样，如：给员工以挑战性工作，实行员工参与式管理，给员工以工作上的成就感等，其核心是注重人、关心人、尊重人。如果一个企业对员工的全部激励就是物质的话，那么员工与企业购买的设备就几乎等同一致，“以人为本”就是自欺欺人。要注重长期激励。不可否认，短期激励（本文来自博锐邓正红专栏）在提高员工的工作积极性方面具有重要作用，但单纯的短期激励，会导致员工的短期行为而损害企业的长期利益。因此，中小企业在实施短期激励的同时，也要适当运用长期激励，将企业的经营业绩和员工的切身利益紧密联系起来。如员工持股、参股等激励措施能促使员工行为长期化，与奖金、销售提成等短期激励手段相比，其激励效果更显著、更长远。在知识经济时代，企业员工的知识必须及时进行更新补充才能不断适应日趋激烈的市场竞争。员工的知识更新不能光靠员工自己的自发或自觉来实现，企业也必须有自己的培训系统，而且培训的内容要与时俱进。企业看重人才的一个重要表现就是重现对人才的培训投入。通过培训，企业不仅提高了员工素质，还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而产生对企业的归属感。近年来，越来越多的年青人，在选择招聘单位时，首要条件就是看招聘单位能否提供在职攻读学位的机会。人才感到不经过培训不可能升迁。企业也明白不加大培训投入不可能提高员工素质。只有留得住员工，培训对企业才有意义，也只有重视培训投入，才能留得住核心员（本文来自博锐邓正红专栏）工。摩托罗拉是80年代第一家超过日本的美国电子公司。公司领导层相信，是公司庞大的培训计划产生了显著经济效果。15年前，总裁加尔文建立了公司培训中心，从减少生产差错开始将培训深深扎根企业。公司每年将相当于工资总额的4％用于培训；1999年公司用2亿美元为其14万多员工的每一位提供至少40小时培训；公司在全球14个地点开课，员工可以从600门课程中进行选修。专家们认为培训投资已成为摩托罗拉决定性的优势。零售业巨子沃尔玛集团，10年来一直耕耘着国际市场，员工人数也增加到110万。企业的用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。这个变化不是简单的位置调换，而是企业更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才的用人方针的变化。对年青的新员工，企业都专门（本文来自博锐邓正红专栏）指派老员工做“导师”，并每30天给新员工的进步打一次分，关怀、鼓励、帮助新员工尽快进步。对表现出领导潜力的新员工就会被送到总公司培训，这些未来的经理会在沃尔玛的各个分公司轮流工作，以让他们面对更多的挑战，达到锻炼成长的目的。 通用电气公司向来以拥有一支高素质的管理队伍而著称。总经理杰克8226;韦尔齐强调，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家，通用电气拥有的是知识界的精英，年青人在这里可以（本文来自博锐邓正红专栏）获得很多选拔任用的机会，根本不会论资排辈地等待。通过内部选拔和特定培训，通用电气有许多30岁刚出头的经理人活跃在世界各地。优秀的人才所要求的不只是加入到公司，他们要的是在他们的位置上有创新的机会，要的是能全身心投入工作的环境。建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化氛围，形成一个有利于人才发挥聪明才智的工作环境，已成为留住优秀人才、特别是高级优秀人才的关键。微软公司就是依靠独有的工作环境吸引并留住人才的。首先，微软追求的是员工可以不考虑级别公开发表任何意见而不必担心遭到处罚的环境。在微软，扁平化的组织架构、开放民主的工作作风使每一个有才华的人都会有机会实现把自己的成果融入产品去影响千千万万人的夙愿。其次（本文来自博锐邓正红专栏），微软的各级主管都争做“开明”的领导。主管只为下属提供工作方向，而不是事必躬亲，每一个主管都要“为企业寻找到比自己更优秀的人”。因此，领导对下属的工作是“引导”，而不是“控制”。最后，微软倡导的是“鼓励冒险”的文化。科技开发与创新必然要冒风险，为了创新，微软鼓励冒险。在经费上，只要你向企业负责任地解释清楚这笔支出的必要性，企业从不设投资的上限。对于失败，只要勇于承认，换一个方向继续开发，不会遭到什么非议。正是这样良好的工作环境，才使一大批创新型人才期望在微软长期工作下去。
